Tyrimas atskleidė: pagrindinis vaidmuo – žmogiškajam faktoriui
,,Change Partners“ pokyčių konsultantė Lina Mieliauskienė konferencijos pradžioje pažymėjo, kad pokytis organizacijoje prasideda nuo kiekvieno darbuotojo įsitraukimo, individualaus pokyčio. ,,Vykdant pokyčius, turi keistis kiekvienas žmogus, dirbantis toje organizacijoje. Rezultatas yra bendras, todėl vadovas turi įtraukti visą komandą. Tuomet pokytis bus įgyvendintas daug greičiau ir efektyviau“, – sakė Lina.
Ji pabrėžia, kad pagrindinis veiksnys pokyčiuose yra žmogiškasis faktorius. Siekiant geriau suprasti dabartinę Lietuvos įmonių patirtį pokyčių valdyme, atliktas tyrimas: ,,2018 metų Pokyčių valdymo tendencijos Lietuvos įmonėse“ .Tyrime dalyvavo 104 organizacijų vadovai.
Rezultatai parodė, kad pagrindinės kliūtys, dėl kurių nepavyksta įgyvendinti pokyčių, yra nepakankama komunikacija, darbuotojų pasipriešinimas pokyčiui bei vadovų įsitraukimo stoka. Dėl šios priežasties, viena pagrindinių konferencijos temų, kuria buvo diskutuojama – metodai, kurie padėtų efektyviai pradėti ir įgyvendinti pokyčius.
Trys pokyčiai pakeitė didžiulės įmonės strategiją
,,Maxima LT“ generalinė direktorė Kristina Meidė konferencijoje pabrėžė – pradėti pokyčius įmonėje nebuvo lengva. Viskas turi savo kainą. Tačiau kasdieninė vadovo duona – teisingai susidėti prioritetus. O tapus vienos didžiausių įmonių generaline direktore, svarbiausia buvo suprasti, kas iki šiol buvo didžiausios šio verslo stiprybės, ir kokia situacija yra dabar.
,,Klientai mus ėmė vertinti vis mažiau kaip gerą kainą ir platų asortimentą siūlančią parduotuvę, o labiau už geras akcijas. Tai reiškė, kad pradėjome prarasti savo didžiausias stiprybes, už kurias iki šiol buvome labiausiai vertinami rinkoje. Reikėjo pokyčių. Turėjome rasti būdą ir išaugusiomis konkurencinėmis sąlygomis sėkmingai sugrįžti prie stiprybių“, –pabrėžė K. Meidė.
Konferencijos pranešėja kaip vieną pagrindinių pokyčių išskyrė – komandą. Su vadovu dirbanti komanda turėjo būti motyvuota ir tikėti įmone, kurioje dirba. Šis pokytis buvo įvykdytas per mėnesį. ,,Rinkdamasi žmones keletą kartų ir suklydau, bet ne todėl, kad jie neturi kompetencijos, o todėl, kad nebuvo pasiruošę dideliam darbo krūviui. Vertinu tai kaip pamokas. Darbo pokalbiai vykdavo ir vakarais. Pirmieji mėnesiai buvo sunkūs. Tačiau prie komandos prisijungė tie žmonės, kuriems ši įmonė tikrai svarbi. Ir dėl to džiaugiuosi“, – sakė K. Meidė.
K. Meidė pabrėžė, kad būtina galvoti, ką galima geriausiai padaryti dėl savo įmonės. Jei pokyčiai nevykdomi kurį laiką – tai kelia nerimą. Kiekvienas pokytis veda mus į tobulėjimą, aukštesnį lygį. Komanda, su kuriais buvo kuriami pokyčiai, visų pirma, galvojo apie įmonę. Tuomet nebesvarbu, kada grįžai iš darbo. K. Meidė atvira – ir dabar nieko nedarytų kitaip.
Per šešis mėnesius – nauja organizacija
Marius Jundulas, draudimo bendrovės „Gjensidige“ generalinis direktorius, papasakojo, kaip per dvejus metus įmonei teko pereiti pirkimo, pardavimo ir sujungimo procesus. „Tokių procesų negali iš anksto suplanuoti, ar kaip nors jiems pasiruošti, tad negali ir sukaupti atitinkamos patirties. Tuomet padeda projektų valdymo praktika – svarbu apibrėžti apimtį, sudaryti laiko planą ir labai kruopščiai sekti pažangą. Savaitiniai statuso skambučiai – viena didžiausių mūsų sujungimo projekto sėkmių“, – pažymėjo konferencijos pranešėjas.
Pasako jo, laiko spaudimas, nors ir kelia stresą, labai padeda pasiekti rezultatų. „Turėjome per šešis menesius pakeisti prekės ženklą ir pavadinimą. Aiškus terminas padėjo susikaupti ir neleido išklysti iš kelio“, – kalbėjo Marius Jundulas.
Svarbiausia, pasak M. Jundulo, pokyčių kelionėje suburti komandą ir nuolat su ja būti. „Susiliejant dviems organizacijoms, labai svarbu suvokti, jog mes, reiškia – mes visi. Komunikacijos negali būti per daug – tai yra pagrindinė pokyčio sėkmės dalis“, – sakė M. Jundulas.
Geriausias laikas vykdyti pokyčius yra dabar
,,Gerai išmokau vieną pamoką. 2007 metais įmonėje buvo įgyvendintas didelis pokytis – įdiegta LEAN procesų valdymo sistema. Tuomet organizaciją paliko apie 15 vadovų. Buvo nepaprastai didelis pasipriešinimas, nes nebuvo paaiškintas šio pokyčio tikslas. Kuo skiriasi 2007 nuo 2017 metų? 2007 metais buvo tik 30 proc. įsitraukusių į pokyčius darbuotojų. Dabar visiškai pasikeitė įmonės kultūra – darbuotojai tapo labiau įsitraukę, pasikeitė žmonių požiūris į darbą. 2007 metais daugelis ateidavo dirbti, nes reikia pinigų. Dabar mūsų požiūris yra noras dirbti. Prekės ženklo pokytis paskatino ir vidinės įmonės kultūros pokyčius. Tačiau vadovas turi komandą paskatinti pokyčiams, įkvėpti juos ir norėti įgyvendinti pokytį“– sakė Skirmantas Mačiukas ,,Circle K Lietuva" generalinis direktorius konferencijoje ,,Pokyčių evoliucija: keiskis arba mirk“.
Motyvacija tapo pagrindiniu pokyčių varikliu
Buvęs Lietuvos oro uostų vykdomasis direktorius Donatas Voveris priminė istoriją, kai sostinės oro uosto skrydžiai perkelti į Kauną. ,,Buvo viena problema. Kauno oro uostas lygiai 4 kartus mažesnis nei Vilniaus. Vienintelis būdas – plėsti Kauno oro uostą su minimaliu biudžetu. Viską pavyko padaryti didžiulėmis pastangomis ir kūrybiškais sprendimais“, – pasakojo D. Voveris.
Kaune buvo pastatyta didžiulė palapinė, įrengta daugiau restoranų, Buvo paruošta priimta daugiau keleivių. Pranešėjo teigimu, teko kovoti su stereotipais apie valstybinį sektorių. Kai kurios oro linijos grasino niekada negrįžti į Lietuvą, jei oro uostas nebus atidarytas laiku. Buvo skirtos 35 dienos. Oro uostas atidarytas laiku. D. Voveris sako, kad šiuos pokyčius padėjo įgyvendinti komanda ir didžiulė motyvacija bei tikslas. ,,Svarbu ir komunikacija. Apie šį projektą žinojo visa Lietuva. Jei tu nekalbėsi, kalbės apie tave. Su komanda taip pat reikėjo daug kalbėtis. Tai padeda pasiekti tikslą - teigiamus pokyčius“, – pabrėžė D. Voveris.
