Apie tai, kaip panašias problemas įmanoma išspręsti naudojantis „LEAN“ strategijos planavimo ir kaskadavimo metodika, pasakoja veiklos tobulinimo trenerės Laura Gerrits–Gedvilė ir Vilma Nasteckienė.
I. Strategijos įgyvendinimo planas
Šiame etape vadovų komanda išgrynina strateginius tikslus ir esminius taktinius veiksmus, reikalingus strateginiams tikslams pasiekti. Peržiūrimi jau suplanuoti ar netgi pradėti įgyvendinti projektai, patikrinant jų aktualumą ir įtaką strateginiams tikslams.
Svarbu ryžtingai stabdyti projektus, kurie nedaro esminės įtakos strateginiams tikslams ir todėl negali tapti taktiniais veiksmais. Kadangi esminių taktikų įgyvendinimas, kaip taisyklė, gula ant riboto skaičiaus atsakingų darbuotojų pečių, labai svarbu nešvaistyti resursų, o juos sutelkti kryptingai. Šiame žingsnyje įmonės vadovų komanda pasidalija atsakomybes už planuojamus taktinius veiksmus ir susitaria dėl prioritetų.
II. Taktinių veiksmų ir procesų ryšys
Tiek investiciniai (IT sistemos keitimas, naujo produkto įvedimas, pajėgumų plėtra), tiek organizaciniai (ugdymo ir mokymo programos, kokybės gerinimas ir pan.) taktiniai veiksmai įtakoja procesus ir jų rezultatus. Įsivardinę, kaip turi pasikeisti procesas, lengviau įtrauksime to proceso dalyvius į strategijos įgyvendinimą. Nors įmonės strateginiai tikslai susiejami su finansiniais rodikliais, svarbu jais neapsiriboti, bet kartu vadovų komandoje sutarti dėl svarbiausių procesų rodiklių, vedančių į norimą vertės srautų finansinį rezultatą
III. Kaskadavimas horizontaliai
Dalyvaujant įmonės vadovams, procesų šeimininkams ir departamentams peržiūrime, ar siekiami procesų rodikliai neprieštarauja vienas kitam, koks bus taktinių veiksmų poveikis visiems susijusiems procesams. Šiame etape taip pat reikia išdėstyti taktinius veiksmus laiko juostoje – kada ką planuojame pradėti.
Svarbu įvertinti žmogiškuosius resursus, nes dažnai tie patys vadovai ar specialistai dalyvauja keliuose skirtinguose projektuose. Įmonės lygiu sutarti taktiniai veiksmai tampa departamentų komandų tikslais.
IV. Kaskadavimas vertikaliai
Kai jau turime įmonės ir atskirų departamentų tikslus, taktinį planą jiems pasiekti (numatyti pokyčiai) ir laukiamus procesų rezultatus, galime mestelėti kamuolį su klausimais „Kaip galime prisidėti prie šių tikslų siekimo? Kokios kliūtys procese trukdo siekti šių tikslų? Kaip reikalinga koreguoti tikslus ir taktikas?“ į žemesnę grandį – skyrių komandoms. Kažkuriame lygyje tikslas gali būti sutapatintas su proceso rodikliais, nukreipiant juos į esminę kliūtį.
Šiame žingsnyje reikia būti pasirengus, kad kamuolys pirmyn ir atgal bus mėtomas ne kartą, suvienodinant požiūrį į tikslą, koreguojant departamentų taktinius veiksmus ir išgryninant atsakomybę atskiruose lygiuose.
Esminis vaidmuo tenka vadovų komandos nariams ir procesų šeimininkams, nes būtent jie įtraukia savo komandas į tolesnį tikslų kaskadavimą ir veiksmų plano smulkinimą į konkrečius 3 – 6 mėn. projektus. Savo ruožtu skyrių vadovai toliau kaskaduoja tikslus pamainų komandoms, priskirdami joms konkrečius veiksmus vykstančiuose projektuose.
V. Strategijos ir kasdienio veiklos valdymo sujungimas
Įmonės strategijos įgyvendinimo planas be kasdienio veiklos valdymo yra bejėgis įrankis, dažnai liekantis gulėti „stalčiuje“.
Kasdienis veiklos valdymas sudaro 75-95 proc. viso strategijos įgyvendinimo proceso, kuriame strategijos planavimas sudaro 5-25 proc.
Kasdien sistemingai stebėdami strategijos įgyvendinimo planus, vadovai galės laiku atnaujinti įvairiuose lygiuose stebimus rodiklius, koreguoti taktinius veiksmus, panaikinti vertės grandinėje kylančius konfliktus, ir visa tai daryti girdint ir priimant proceso balsą „iš apačios į viršų“. To nepadarę, rizikuojame strategijos įgyvendinimo tvarumu ir savo kaip vadovų netinkamu lyderystės pavyzdžiu.
