Kaip ir daugelis kitų amerikietiškos sėkmės istorijų Stroh`ų dinastijos sėkmė prasidėjo nuo vieno imigranto istorijos, rašo „Forbes“. 1850 metais Bernhardas Stroh`as`ų atvažiavo į Detroitą iš Vokietijos su 150 dolerių kišenėje ir unikaliu iš tėvo paveldėtu alaus gaminimo receptu. Iš pradžių savo produktą jis pardavinėjo iš karučio, stumdydamas jį „nuo vienų durų prie kitų“. 1890 metais į jo verslą įsitraukė sūnūs Julius ir Bernhardas. Alumi buvo gyvai prekiaujama Didžiųjų ežerų rajonuose. Julius, kuris po tėvo mirties paėmė valdžios vairą į savo rankas, sėkmingai susitvarkė su kompanijai iškilusiomis problemomis sausojo įstatymo laikotarpiu (1919-1933 metais –Red.), operatyviai pertvarkęs gamybinius pajėgumus ledų ir salyklo sirupo gamybai.
1980 metais dinastija pasiekė savo finansinės galios viršūnę.
Būdama viena iš dinamiškiausiai augančių JAV bendrovių, „Stroh Brewery“ pagal rinkos dalį nusileido tik tokioms verslo imperijoms kaip akcinės bendrovės „Anheuser-Busch“ ir „Miller“. Stroh`ų šeima, reikia pabrėžti, buvo vienintelė šios verslo įmonės savininkė. „Forbes“ buvo įvertinęs dinastijos turtą 700 mln. dolerių.
Jeigu verslo plėtros tempai būtų atitikę S&P 500 indeksą, šiandien suma būtų išaugusi iki 9 mlrd. dolerių. Tačiau Stroh`ai ne tik kad nepadidino savo šeimos kapitalo, bet faktiškai prarado viską, ką turėjo prieš dvidešimt metų. Bendrovė buvo išparceliuota. Šeimos patikos fondai buvo išdalyti akcininkams iki paskutinio penso. Paskutinysis Stroh`ų šeimos aktyvas – pusiau tuščias biuro pastatas Detroite. Grynųjų pinigų atsargų pakaks, kad legendinio prekės ženklo penktosios kartos palikuonims nereikėtų vargti, o štai jų vaikams jau teks pasikliauti vien tik savo jėgomis, nugramzdinus užmarštin didįjį šeimos verslą.
„Mes nusprendėme išeiti į šalies rinką neturėdami reikiamo biudžeto, - atsidūsta Gregas Stroh`as, penktosios kartos atstovas ir buvęs „Stroh Brewery“ darbuotojas. – Tai lyg įsiveltum į susišaudymą, apsiginklavęs tik peiliu. Mes neturėjome nė menkiausio šanso“.
G. Stroh`as tirština spalvas. Taip, daug sėkmingai savo verslą vysčiusių rinkos dalyvių iš praėjusio amžiaus 9-ojo dešimtmečio laikų ir toliau stiprėjo, bet kiti, pavyzdžiui, „Olympia“ ir „Hamm’s“, taipogi neatlaikė konkurencijos ir laikas jas apklojo užmaršos dulkėmis. Tačiau pats akivaizdžiausias pavyzdys , paneigiantis „Stroh Brewery“ įpėdinio versiją – kompanijos „Coors“ sėkmės istorija.
Praėjusio amžiaus dviem paskutiniaisiais dešimtmečiais šis irgi šeimos prekės ženklas konkuravo su „Stroh“ regiono rinkose, tačiau sėkmingai plėtė savo verslą ir tapo šalies milžinu. O Coors šeima pateko į naująjį turtingiausių JAV dinastijų reitingą pagal „Forbes“ versiją.
Tokiu būdu, svarbiausia pamoka, kurią verslininkams derėtų išmokti iš Stroh`ų patirties, skamba taip: kiek pastangų bebūtų dedama į šeimos verslą ir koks ilgaamžis jis beatrodytų, neparengti palikuonys gali lengvai nusmukdyti visą verslą.
Strategija į niekur
Nuo pirmųjų savo egzistavimo dienų „Stroh Brewery“ griežtai laikėsi dviejų pagrindinių taisyklių: gerbti klientus ir gerbti darbuotojus. Klientai – tai Vidurio Vakarų darbininkų klasė, pasiryžusi vartoti žinomą produktą už „proletarišką“ kainą (originalios „vokiškos“ alaus receptūros šeima atsisakė Antrojo pasaulinio karo metais, kada amerikiečiai priprato prie labiau „atskiestų“, vandeningesnių putojančio gėrimo rūšių.
Darbuotojai – tai kiekvienas „Stroh Brewery“ darbininkas, į kurį vadovybė žiūrėjo kaip į uždaro klano garbės narį. Johnas Stroh`as, kuriam valdant kompanija prasimušė į Amerikos aludarių aukščiausiąją lygą prezidento Dwighto Eisenhowerio laikais, „garsėjo tuo, kad žinojo visų savo pavaldinių vardus ir pavardes“, pasakoja verslininko Grego anūkas. Emocinį gamintojo ir vartotojo ryšį taip pat stiprino tai, kad ant kiekvieno „Stroh“ alaus butelio galėjai rasti dinastijos galvos „autografą“ ir šeimos herbą su liūtu. 1950-1956 metais bendrovės pardavimai šovė aukštyn nuo 500 000 barelių (JAV alaus barelis atitinka 31 galoną arba 117,348 litro – Red.) iki 2,7 mln. barelių, nors tai vis dar tebebuvo sėkmingai dirbantis vietinis rinkos dalyvis iš Detroito.
Radikalios permainos prasidėjo 9-ojo dešimtmečio pradžioje. Johnas Stroh`as pasitraukė iš verslo operatyvaus valdymo pozicijų ir užėmė direktorių tarybos pirmininko kėdę. 1980-aisiais generalinio direktoriaus postą jis perleido sūnėnui Peteriui. Šis svajojo ne šiaip sau tęsti šeimos bendrovės sėkmės istoriją, o perkelti ją iš regioninio į nacionalinį lygmenį. „Stroh“ pasirinko konkurentų „prarijimo“ kelią.
1981 metais „Stroh“ nupirko Niujorko alaus daryklą „F&M Schaefer“, kurią, kaip ir „Stroh“, buvo įkūręs imigrantas iš Vokietijos XIX amžiaus pirmajame dešimtmetyje ir kuri dirbo žemesnių kainų segmente savo regione („F&M Schaefer“ rinkoje buvo žinoma savo garsiuoju reklaminiu šūkiu: „The one beer to have when you’re having more than one“ - „Alus, kurį verta gerti, jei ketinate išlenkti ne vieną pintą“). O dar po metų Peteris sumanė sandorį, apie kurį šeima iki šiol kalba ne kaip kitaip, o kaip apie „žuvytės bandymą praryti banginį“. „Stroh“ įlindo į milžiniškas skolas, paėmusi 500 mln. dolerių paskolą (kada visas dinastijos verslas tuo metu buvo vertinamas 100 mln. dolerių), kad galėtų įsigyti Milvokio valstijoje įsikūrusią bendrovę „Joseph Schlitz Brewing“.
Tai buvo lošimas, ir statymai - patys didžiausi
„Stroh“ netikėtai tapo trečiąja visos Amerikos alaus rinkos dalyve, turėdama septynias įmones visoje šalyje. Popieriuje įvyko sėkminga verslo sinergija, 1988 metais „Forbes“ įvertino bendrovę 700 mln. dolerių – šis turtas buvo paskirstytas tarp trisdešimties dinastijos narių.
Bet jau labai greitai ambicinga strategija ėmė buksuoti. Peteris Stroh`as ir jo komanda, vaikydamiesi didelių mastų, prasnaudė revoliuciją alaus pramonėje – šviesaus alaus eros pradžią. Pagrindinė „Stroh“ prekių kategorija – pigus, vandeningas, daug kalorijų turintis alus – greitai pakeitė savo kaip betarpiškai vartojimui skirto produkto statusą ir virto žaliava naujų, kokybiškesnių ir didesnę vartotojų paklausą turinčių alaus rūšių gamybai. O šią tendenciją kaip nors pakeisti milžiniškų skolų prislėgta bendrovė buvo nepajėgi: ji paprasčiausiai nebeturėjo lėšų dalyvauti atkakliose reklamai skiriamų biudžetų lenktynėse su konkurentais iš „Anheuser-Busch“ ir „Miller“.
Pralaimėjusi rinkodaros mūšius „Stroh“ pamėgino sužaisti dempingo korta: 15 skardinių pakuotė buvo parduodama už 12-os kainą, o 30 – už 24-ių kainą. Ir nors šis pasiūlymas turėjo tam tikrą pirkėjų susidomėjimą, išgelbėti skęstančio laivo jis jau nebepadėjo – pajamos sparčiai mažėjo.
„Stroh“ klaidomis nedelsdama pasinaudojo kita aludarių dinastija iš Kolorado – Coors`ų šeima. Ji aktyviai pradėjo brautis į rinkas, kuriose tradiciškai dominavo Bernhardo Stroh`o aludarystės tradicijų tęsėjai. „Tarp Stroh`ų ir Coors`ų įsiliepsnojo konkurencinė kova, - prisimena Scottas Rozekas, buvęs vienas iš bendrovės „Stroh“ vadovaujančių darbuotojų, išdirbęs joje 12 metų. – Tuo metu buvo keturios didelės alaus daryklos, o vietos šioje pramonėje užteko tik trims“. Devintojo dešimtmečio pabaigoje Coors`ai oficialiai atkariavo iš Stroh`ų trečiojo pagal dydį šalies aludario statusą.
Antikrizinė agonija
1989 metų rugpjūtį “Stroh Brewery Co.” pradėjo trauktis. Bendrovė, kurioje su darbuotojais buvo elgiamasi kaip su savo šeimos nariais, buvo priversta atleisti 300 žmonių – penktadalį joje dirbusių „baltųjų apykaklių“. „Man asmeniškai teko atsisveikinti su keturiais iš penkių pavaldinių, dirbusių rinkos tyrimų skyriuje. Tai buvo širdį draskanti scena“, - prisimena Edas Benfieldas, buvęs šio skyriaus vadovas.
Po mėnesio Peteris Stroh`as (miręs 2002 metais) sutiko parduoti šeimos verslą bendrovei „Coors“ už 425 mln. dolerių. Tačiau konkurentai netikėtai kažko išsigando ir po kelių mėnesių sandorio atsisakė. Kaip sakė „Beer Marketer’s Insights“ redaktorius Benjaminas Steinmanas, buvo daug priežasčių, dėl kurių sandoris žlugo.
Puolęs į neviltį Peteris Stroh`as pasikvietė žinomą reklamos specialistą Halą Riney`ą, patikėjęs jam suteikti prekės ženklui naują prasmę ir prastumti jį į aukštesnių kainų segmentą. Tokiu būdu nuo alaus skardinių dingo garsusis Stroh`o autografas, kainos buvo pakeltos, o 15 ir 30 skardinių pakuotės – pamirštos. Antikrizinis planas ne tik kad žlugo – jis tapo blogiausiu sprendimu per visą „Stroh“ istoriją.
Rinkodaros manevrai produkto kokybės nepagerino, bet tik atsiliepė pirkėjo kišenei – ir šis atsakė vienareikšmiškai: per metus „Stroh“ pardavimai sumažėjo daugiau kaip 40 procentų ir yra, pasak E. Benfieldo, „didžiausia nesėkmė alaus rinkos istorijoje“.
Rinkos dalis, kurią užėmė prekės ženklai iš bendrovės portfelio, įskaitant įsigytuosius („Schaefer“, „Schlitz“, „Old Milwaukee“), sumažėjo nuo 13 proc. 1983 metais iki 7,6 proc. 1991 metais. Generalinis direktorius Peteris Stroh`as 1992 metais „Forbes“duotame interviu pripažino: „Mums atėjo labai sunkus laikotarpis. Mes užsikrovėme per sunkią naštą“.
„Sergančių viščiukų“ sąjunga
Tačiau netgi savo pačių klaidų pripažinimas neapsaugojo dinastijos nuo jų darymo ateityje. 1996 metais Peteris Stroh`as užlipo ant to pačio grėblio: kompanija pasiskolino dar 300 mln. dolerių, kad galėtų įsigyti kovojusią dėl išgyvenimo G. Heilemano alaus daryklą. Sandoris žlugo. Tas pirkinys būtų leidęs Stroh`ams turėti įmones dideliuose miestuose – Sietle ir Portlende, bet naujajam aktyvui aiškiai trūko stiprių atpažįstamų prekės ženklų, o kompensuoti šį deficitą gamybiniais pajėgumais buvo neįmanoma. Vienas analitikas prisimena, jog rinkoje į šį sandorį buvo žiūrima kaip į „dviejų sergančių viščiukų“ sąjungą – niekam nebuvo paslaptis, kad abi bendrovės vis smuko ir smuko.
Sąstingio procesas tapo nevaldomas
Peteris Stroh`as bandė diversifikuoti verslą, investuodamas į biotechnologijas ir nekilnojamąjį turtą. Tačiau deramos kompetencijos šiose srityse šeima neturėjo, tad skubotos investicijos virto daugiamilijoniniais nuostoliais. 1998 metais prie patronuojančios bendrovės „Stroh Cos“ vairo stojo Peterio pusbrolis Johnas Stroh`as III. Ir kaip tik tada paskutinįjį nebepataisomą smūgį dinastijos verslui sudavė konkurentai iš „Pabst“: jie nutraukė su „Stroh“ sudarytą stambią sutartį dėl savo produkcijos gamybos Detroito giganto gamybiniuose pajėgumuose – tokie susitarimai (tarp jų, tarkime, su Samo Adamso alaus daryklomis) kompensavo dalį nuostolių, patiriamų dėl savos produkcijos pardavimų kritimo.
1999 metais „Stroh“ atsidūrė ant bedugnės kranto – bendrovė nebepajėgė vykdyti finansinių įsipareigojimų. Turtingą Bernhardo Stroh`o palikimą teko parduoti aukcione: „Miller Brewing“, tuomet priklausiusi kompanijai „Philip Morris“, nupirko prekės ženklus „Henry Weinhard’s“ ir „Mickeys“, bendrovė „Pabst“ įsigijo likusius prekės ženklus su visa alaus gamykla prie Allentowno miesto Pensilvanijos valstijoje.
Iš gautų 350 mln. dolerių Stroh`ų šeimai ne kažkas ir teliko: 250 mln. dolerių sumokėta skolai padengti, kuri atsirado dėl sudaryto sandorio su „Heileman Brewing Company“, apie 100 mln. skirta vykdyti įsipareigojimams, susijusiems su pensijų mokėjimu darbuotojams. O likę keli milijonai pateko į šeimos patikos fondą, kuris išrašinėjo čekius iki pat 2008 metų, kol rezervai galutinai išseko.
Gyvenimas be rūpesčių
Stroh`ų verslo imperijos ištisų kartų palikuoniai nežinojo, kas yra nepriteklius. „Su tėvu aš gyvenau lyg paauksuotame burbule“, - sako Frances Stroh, kurios tėvas Ericas paliko bendrovę, susikivirčijęs su broliu Peteriu 1985 metais. Turėdamas menininko širdį ir būdamas aistringas kolekcininkas Ericas leido milijonus dolerių senoviniams ginklams, fotoaparatams, gitaroms pirkti – šiais daiktais buvo užkišti visi namai, kuriuose užaugo Frances. Taupymas niekada nebuvo šeimos prioritetas, prisimena verslininko duktė.
O kam taupyti, jeigu piniguose galėjai maudytis? Devintajame dešimtmetyje septyni šios dinastijos ketvirtosios kartos šeimos nariai gaudavo po 800 000 dolerių per metus (ne ką mažesnės sumos buvo mokamos apie dvidešimčiai kitų akcininkų – trečiosios ir penktosios Stroh`ų kartos atstovų). Jie gyveno už aukštų tvorų pompastiškuose namuose elitinio Detroito priemiesčio Grosse Pointe Farms uždarame Provencal Road rajone su tarnais ir virėjais, buvo uždarų klubų nariai, vaikus leido į privačias uždaras mokyklas ir nebuvo pratę dirbti penkias dienas per savaitę. „Daugybė giminaičių gyveno iš šeimos verslo“, - konstatuoja Gregas Stroh, kuriam dabar 47 metai.
Kaip ir daugumos kitų turtingų dinastijų atstovų šios šeimos taip pat neaplenkė problemos, susijusios su narkotikais ir alkoholiu. Frances Stroh buvo išspirta iš uždaros Tafto mokyklos už alkoholio vartojimą. Tokio paties likimo susilaukė trys jos broliai. Atsiminimų knygoje, kurioje Frances vaizduoja šeimos gyvenimą, ji rašo, kaip su broliais uostydavo kokainą šeimos namuose Provencal Road rajone, kol jos tėvai šventė Kalėdas aukštu žemiau.
Vienas iš paminėtų brolių, Charlie, 9-ojo dešimtmečio pradžioje vos nepakliuvo į kalėjimą už kokaino pardavinėjimą koledže. Jį išgelbėjo pavyzdingas elgesys karo tarnybos metu – tėvai prišnekino „sūnų paklydėlį“ užsirašyti į jūros pėstininkus. Tačiau praėjus porai dešimtmečių demonai atliko savo juodą darbą: 2003 metais Charlie iškrito iš Teksaso viešbučio dešimtojo aukšto balkono. Jam buvo 43 metai. Prieš mirtį, kaip teigiama policijos ataskaitoje, Ch. Stroh`as skambino į viešbučio priėmimo skyrių, „kad praneštų apie apiplėšimą, ir padrikai pasakojo kitus dalykus“.
Šeimos daliai teko ir kitos tragedijos. Nickas Stroh`as, ketvirtosios kartos atstovas, dirbo laisvai samdomu žurnalistu Afrikoje. 1971 metais jį mirtinai sumušė Ugandos kariškiai už tyrimo publikaciją, kur kalbama apie šios šalies jėgos struktūrų įvykdytas skerdynes. Peterio brolis Gari Stroh`as jaunesnysis, vadovavęs bendrovės valgomųjų ledų padaliniui, 1982 metais savo ūkyje nukrito nuo žirgo ir buvo paraližuotas. Sąrašą būtų galima tęsti.
Daugiausia negandų užgriuvo 1989 metais – tada, kai nepavyko parduoti šeimos verslo konkurentams iš „Coors“. Šeima pirmą kartą istorijoje liko be dividendų.
„Mano karta užaugo turėdama iliuziją, kad reikalai visą laiką klostysis gerai, - sako Gregas Stroh`as. – Taigi, mums teko nedelsiant koreguoti savo pasaulio suvokimą“.
Ypač skaudžiai likimas smogė Ericui Stroh`ui. Vakarykštis multimilijonierius buvo priverstas lįsti į skolas, kad galėtų sudurti galą su galu, o viena iš kreditorių tapo pirmoji jo žmona. 2009 metais, prabėgus keliems mėnesiams po šeimos fondų ištuštėjimo, cukralige sergantis ir dėl nutukimo kenčiantis Ericas mirė atsinaujinus kojos traumai . Visas turtas, likęs iš kažkada turėto didelio kapitalo, atiteko dviem buvusioms žmonoms (antroji savo laiku mokėsi aukštojoje mokykloje kartu su Erico dukterimi Frances).
Tėvui mirus, Frances ir du jos broliai gavo iš Stroh`ų fondo po 400 000 dolerių. Erico duktė taip pat paveldėjo tėvo fotoaparatų, ginklų ir gitarų kolekciją. Tačiau pasirodė, kad daugiausia tai buvo ne vertingi eksponatai, o klastotės arba už keleriopai didesnę kainą pirkti pigūs daiktai. Tėvas nemokėjo priiminėti teisingų sprendimų.
2014 07 17 „Forbes” patikslino straipsnyje skelbiamą informaciją. Originalus Stroh`ų šaltinis informavo, kad dividendų suma, mokėta ketvirtosios kartos šeimos nariams praėjusio amžiaus 9-ajame dešimtmetyje, sudarė 400 000 dolerių per metus (straipsnyje nurodyta 800 000 dolerių suma). Ketvirtosios kartos šeimos narys Ericas Stroh`as paskutiniajame dešimtmetyje, kai mirė jo motina ir jis paveldėjo jos akcijas, dividendų gaudavo 800 000 dolerių per metus.
Parengė Eugenija Grižibauskienė
