Psichologas A.Deltuva apie darbuotojus: „Žmonės – ne šaškės“

- Esate verslo psichologas. Šios profesijos žmonės dažnai turi kovoti, kad įrodytų savo reikalingumą. Ar verslui jūsų reikia?

- Tinkama saviraiška organizacijoje yra labai svarbu. Akcininkas ar įmonės kūrėjas nori, kad organizacija kurtų produktą. Esame matę daug pavyzdžių, kai produktą stabdo būtent komunikacijos kokybės ir saviraiškos problemos. Viskas tarsi yra: akcininkas sukūrė struktūrą, pasamdė gerus žmones, profesionalus, bet tai, kas atsitinka tarp jų emociniame lygmenyje yra toks jovalas, kad jie yra nepajėgūs organizacijoje kurti ir išsilaksto. Mūsų darbas – padėti susikalbėti.

Esama tokio klaidingo mąstymo, kad žmonės – kaip šaškės. Jei viską teisingai sudėliosi, bus viskas gerai. Bet žmonės – ne šaškės. Jie turi savo nuomonę, savo džiaugsmus, vargus ir tai labai stipriai daro įtaką, kaip žmogus kuria organizacijoje, kaip padeda vienas kitam.

- Nedaug. Į mus nesikreipia tokie verslininkai. Dažniausiai mūsų klientai nori investuoti į „laimingumo sąskaitą“, dėl to ir kreipiasi į mus.

- Tokio tikslo neturiu. Mes kaip firma propaguojame tą idėją, kad žmogus bent jau skiriasi nuo daiktų, kad jis nėra priedas prie staklių. Bet įtikinėjimu netikiu, kalbame apie tai savo pavyzdžiu.

Ir tie „šaškininkai“ nėra tikrai blogiukai. Mes darome tai, kas yra mums suveikę. Organizacijoje viršininkas atsidūrė toje pozicijoje dėl to, kad atrado kažkokį gerą dalyką ir tas dalykas organizacijoje veikia, neša naudos. Kas mes tokie, kad pasakytume, kad jis neteisingai mąsto?

Pavojinga iš žmogaus išmušti jo pusiausvyrą, atimti įrankį, kuris jam atnešė sėkmę. Jei matau, kad nesusieiname, išsiskiriame savo keliais.

Yra daug finansiškai sėkmingų, augančių įmonių Lietuvoje, kurios į savo darbuotojus žiūri labai nepagarbiai, juos išnaudoja, kai tiktai gali, išsunkia energiją, paskui atleidžia, priima kitus. Finansiškai jos kartais būna sėkmingos ir tuo metu nenori girdėti jokių argumentų. Nors man tas nepatinka, žinau, kad kol žmonės nenorės keistis, nesikeis.

- Kaip ir visi žmonės. Visų pirma - skausmingai. Kai kurių dalykų mes nenorim matyti. Čia, nepriklausomai nuo socialinio statuso, lyties ar išsilavinimo, visi žmonės vienodi. Aišku, aukštas pareigas užimantys žmonės yra jautresni, jų ego didesnis, tad dar skausmingiau reaguoja. Todėl ir pasakyti yra sunkiau, nes gali susprogdinti bombą, pasakydamas, ką matai.

- Bendrosios kompetencijos yra kaip stuburas, ant kurio mauni žinias, įgūdžius. Jei nėra stuburo, gali žmogui prigrūsti enciklopedijas į galvą, jis bus visų galų specialistas, bet nesuras konkrečios vietos gyvenime, kur tas žinias ir įgūdžius išreikšti, įgyvendinti.

- Žinote Sizifo mitą? Antikinis Graikijos mitas, pasakojantis apie Sizifą, kuris rideno akmenį į kalną. Kai jau beveik užridena, jis atitraukia rankas nuo akmens, šis nurieda žemyn. Man ypač patiko, kaip mitą interpretavo prancūzų rašytojas Albertas Camus. Tai mane įkvepia darbui, kurį darau.

Anot A.Camus, Sizifas ridena akmenį į kalną ir jis žino, kad kai jis, jau beveik pasiekęs viršų, paleis akmenį, šis nuriedės žemyn ir jam vėl reikės tą akmenį ridenti. Tačiau jis supranta, kad neridenti negalima. Lygiai taip pat su žmogaus branda. Niekada nebus tokio taško, kad pasakytum: „Padariau visiems laikams. Santykius šitoj firmoj sutvarkiau ir dabar jau viskas“. Kartą ir visiems laikams šitoje srityje neegzistuoja. Taip pat ir su žmogaus ugdymu – nebus taip, kad gali susitvarkyti su visam, bet negalima ir to nedaryti. Paradoksas.

Sutinku, kad 40 metų save griovęs ar kur nors kamputyje sėdėjęs žmogus per dvi dienas – tokia klasikinių mokymų trukmė – nebus atkurtas.

Bet per dvi dienas galima duoti impulsą, galima leisti žmogui pastebėti, kokiame jisai dumble. Tokiomis aplinkybėmis visada suveikia žmogaus kibirkštis. Kuo aiškiau žmogus pamato savo realybę, tokia, kokia ji yra, tuo greičiau jame atsiranda energijos ką nors keisti. Ta kibirkštis ir yra viltis. Aš ar koks kitas žmogus mechaniškai padaryti kitame nieko negalime. Bet galime duoti impulsą. Tik kai yra vidinė energija, vidinis noras, tada žmogus pradeda keistis.

- Ne, nedarome to. Pradžioje dar bandėme, bet atsisakėme, nes tame yra daug saviapgaulės. Elgiamės paprastai – klausiame: „Ar tiki, kad yra prasmės investuoti į bendradarbiavimo kokybę, žmogaus saviraišką, sąmoningumo skalę?“ Jei netiki, nėra apie ką kalbėti. O kartais šito klausimo net nereikia – klientai ateina su konkrečiomis problemomis, jie jau suvokia poreikį.

Kai kurie mūsų klientai paskaičiuoja ir parodo, kad po mūsų intervencijos jie turėjo tokio dydžio naudos. Mums malonu. Bet aš nelabai tikiu. Pokyčiai rinkoje, vadybinio modelio teisingas pritaikymas duoda greitesnių ir aiškesnių rezultatų, negu darbuotojų savijauta. Nėra patikimo tyrimo, kuris parodytų, kad žmonių bendradarbiavimo kokybė duoda finansinius rezultatus. Aš tokio nematęs.

Yra tokių įmonių vadovų, kurie tiesiog skiria pinigų savo darbuotojų kaip asmenybių tobulinimui, kad šie geriau jaustųsi. Vienas didelės Lietuvos įmonės generalinis direktorius man yra sakęs: „Net jei žmogus išeis iš mano įmonės, tai bus įnašas į bendrą Lietuvos gerbūvį“.

- Sutinku, tokių pavyzdžių daugiau. Pažįstu kelis žmones, kurie iš Lietuvos išvažiavo būtent todėl, kad nesijautė čia žmonėmis. Dirbdami užsienyje, rašo laiškus namo, kad ten su jais bendrauja kaip su žmonėmis. Irgi dirba daug, uždirba kartais daugiau, kartais mažiau, bet jaučiasi žmonėmis.

Pagrindinis deficitas pas mus – tai santykių kokybė. Tą patį galima pasakyti, pažiūrėjus į švietimą. Ne tai svarbiausia, kiek knygų bibliotekoje, ypač, kai daug ką gali gauti internetu, ne tai svarbiausia, koks klozetas tualete ir kaip kiemas asfaltuotas. Svarbiausia – santykiai tarp dėstytojo ir studento. Žmonės, išvažiavę svetur, pirmiausia išgyvena kokybiškus santykius.

Negailestingo elgesio su darbuotojais pasekmė – žmonių kerštas. Laimei, esame patyrę rinkos pakilimus ir nuosmukius. Kai yra rinkos pakilimas, darbuotojai kerštauja, nes jų trūksta, jie yra labai vertingi. Tada jie sako: „Kol nesumokėsi man 5 tūkst., nedirbsiu pas tave“. Arba emigracija. Galima sakyti, žmonės išvažiuodami keršija. Ten jie randa geriau negu čia. Ypač jauni žmonės. Jie kol kas per silpni pakelti šitą dumblą. Kai bus pajėgūs, sugrįš ir kažką pakeis.

- Organizacijos kaupia vertę bent dviejose sąskaitose – pinigų ir emocijų, laimingumo. Tos dvi sąskaitos gali būti pildomos kartu, o kartais jos veikia viena kitos dėka. Galima užsidirbti gana greitų pinigų, pavyzdžiui, ką nors apgaunant ir finansinėje sąskaitoje bus pliusas. Emocinė sąskaita su laiku eis į minusą. Kitas bus nelaimingas ir jis atkeršys, suras būdų, kaip atsilyginti sukčiui.

Pažengusi kultūra, labai kultūringi žmonės pajėgūs suvaldyti savo nuogą pragmatizmą. Jei žiūrėtume į Europos kultūras, jose yra senos tradicijos – garbės kodeksai, susitarimų laikymasis, žodžio, statuso vertinimas. Tokie saugikliai žmones apsaugo nuo gyvuliško, žiurkiško požiūrio: „Nulėksiu ir gausiu savo kaulą. Šiandien. Būsiu sotus ir laimingas“.

Perėjimas į aukštesnę kultūrą, kai bendruomenė sąmoningai bando apvaldyti savo gobšumą. Tai yra lūžis. Manau, kad verslo organizacijos Lietuvoje dabar yra ieškojimų etape. Tarptautinės organizacijos Lietuvoje greičiau persilaužia, nes turi akcininkus, kurie daro įtaką ne tik finansiniams, bet ir kultūriniams sprendimams.

- Manau, kad taip. Pragmatiškas požiūris ilgalaikiame kontekste yra savižudiškas. Tikrasis naudingas požiūris – žiūrėti į ilgesnį laiko tarpą ir suvokti, kad emocinės-etinės sąskaitos „minusas“ anksčiau ar vėliau atsilieps. Kažkas nusuka PVM, kiti darbuotojų atžvilgiu laikosi išsunkiančios laikysenos, treti kažkaip sužaidžia su mokesčiais. Įmonės jau pradeda jausti tokių poelgių pasekmes.

- Dirbame vadinamųjų „minkštųjų“ arba bendrųjų, socialinių-emocinių kompetencijų srityje. Nemažai klientų ateina su problema arba turėdami konkretų tikslą. Tarkime, įmonės vadovai mato, kad darbuotojų kvalifikacija ar emocinė parengtis turi įtakos darbui, jie ateina ir klausia: „Ką daryti?“ Tokie – mūsų mylimi klientai. Sunkūs, nes reikia kartu ieškoti sprendimo, bet mylimi, nes dirbi kartu ir dažniausiai randi išeitį.

Kiti būna išsianalizavę ir žino, ką reikia mokytis, arba galvoja, kad žino. Šis niuansas tarp „žino“ ir „galvoja, kad žino“ kartais būna labai skausmingas. Bandoma nusirašyti nuo kitų, nes jie jau bandė ir jiems gerai išėjo, tai padarykit taip, kaip jiems. Bet nebūtinai tas tinka spręsti jų problemą. Arba remiasi savo buvusia patirtimi. Mes jau šitą darėm ir žmonėms patiko. Tokiais atvejais įsijungia mūsų atsargumas – nebūtinai pasirenkamas mokymas, kuris bus naudingas organizacijai.

- Pasakysiu kelis neseniai buvusius atvejus. Žmogus padarė karjerą: dirbo gamyboje, gerai tvarkėsi, mokėjo savo darbą, jį pakėlė pareigose; naujame darbe reikia kitų, galima sakyti, pedagoginių gebėjimų – ugdyti kitus žmones, jiems vadovauti. Pasikeitė pareigybės ir jis neturi pakankamų kompetencijų ir gebėjimų. Kita situacija – mokymai įmonės viduje. Ačiū krizei, pinigų sumažėjo, o mokymų poreikis – ne. Todėl kai kurios įmonės sugalvoja investuoti į grupelę savo darbuotojų, kad šie vykdytų mokymus organizacijos viduje. Vidiniai mokytojai gali patenkinti trečdalį, pusę ar dar didesnę mokymų poreikio dalį. Išorinių konsultantų reikia mažiau.

Kai kurios organizacijos turi tradiciją retkarčiais skirti dėmesio savo komandai. Ne tik tam, ką žmonės gamina, ką daro, bet ir jiems, kaip kolektyvui, kaip jie jaučiasi kolektyve, kaip galima pagerinti jų bendravimą, kad ne tik darbą padarytų, bet ir gerai jaustųsi. Tokios organizacijos kartą per metus pasikviečia žmones iš išorės ir atlieka savianalizę.

Kartais būna konkreti problema – įtampa tarp padalinių ar komandos viduje. Sakykime, klasikinis konfliktas tarp pardavimo ir gamybos skyrių: pardavėjai nori parduoti kuo daugiau, jų reikalas – pažadėti, o gamyba nori gaminti tai, ką sugeba, o ne tai, ką pažada pardavėjai. Ir su tuo reikia kažką daryti.