– Kur ieškoti idėjų, kurios padėtų išsikapstyti iš krizės?
– Prieš septyniolika metų Jerry Sterninas, “Gelbėkit vaikus” organizacijos narys, mąstė, kaip padėti badaujantiems Vietnamo vaikams. Turimų pinigų, skirtų maistui ir švariam vandeniui, būtų užtekę vienąkart pamaitinti keliems kaimams. Tačiau gavęs J.Sterninas sugalvojo, kaip rezultato pasiekti visiškai kitokiu būdu. Jis kaimuose ieškojo šeimų, kurių vaikai buvo kitokie negu daugumos – sveiki ir nebadaujantys, ir klausė jų tėvų, kaip jie sugeba išmaitinti vaikus. Pasirodė, kad kiekviena motina turi sėkmės receptą – ji vaikams maitinti naudodavo papildomus išteklius, kurių rasdavo apylinkėse – šaknis, mažytes krevetes, kurios veisėsi ryžių laukuose.
Bendruomenės problemų sprendimai dažnai yra pačioje bendruomenėje, tereikia tik atrasti šiuos vidinius problemos sprendimo būdus ir sudaryti kiekvienam priėjimą prie jų. J.Sterninas apie sėkmingai vaikus auginančių tėvų patirtį papasakojo kitiems. Taip nuo bado buvo išgelbėta pora milijonų Vietnamo vaikų. Vėliau sėkminga patirtis buvo pritaikyta Bangladeše, Bolivijoje, Egipte, Etiopijoje, Haityje, Nepale, Šri Lankoje ir kitur.
Šią idėją gali sėkmingai taikyti ir organizacijos. Daugelis iš mūsų esame patyrę, kad išorės idėjos ne visuomet prigyja mūsų organizacijoje – galbūt dėl to, kad skiriasi kontekstas, galbūt dėl to, kad žmonės ne visada pasitiki išorės ekspertų išmintimi. Tačiau ir nereikia brukti to, kam žmonės priešinasi. Atsakymas jau yra organizacijoje – tereikia jį rasti ir pritaikyti plačiau. Kiekvienoje bendruomenėje yra asmenų, kurių nestandartinis elgesys leidžia jiems pasiekti geresnių rezultatų.
– Kaip sužinoti apie tą nestandartinį elgesį? Juk dažnai gerų rezultatų pasiekiantys žmonės sunkiai gali paaiškinti, ką daro kitaip.
– Taip, dažnai žmogus, kuriam sekasi, pats negali įvardinti, ką jis daro kitaip. Paklaustas jis sako nedarantis nieko ypatingo. Tačiau pradėjus kalbėtis pasirodo, kad skiriasi daugybė dalykų.
J.Sterninas aprašo detalų klausinėjo būdą – reikia klausti ne „ką tu darai kitaip“, o „ką tu darai“, „kaip pradedi vieną ar kitą darbą“.
Dirbome su viena organizacija – tyrėme, kaip pardavimo vadybininkai bendrauja su klientais. Paaiškėjo labai įdomus dalykas – jei vieni pasižymi, kuo klientas domėjosi, ką planuoja įsigyti, kaip sekasi jo verslas, kokia jo šeima, kokie jo pomėgiai, tai kiti tokioje pačioje duomenų bazėje žymi skambučio datą ir dar kelis labai bendrus dalykus. Akivaizdu, kad žinojimas, kaip klientas gyvena, suteikia galimybių parduoti labai skirtingas paslaugas.
Toks metodas taikomas ne tik su žemesnio rango darbuotojais. Ir vadovų komandoje galime ieškoti sėkmingo elgesio pavyzdžių.
– Ar visada atsakymą galima rasti pačioje bendruomenėje – gal iš kitur atėję konsultantai gali objektyviau matyti situaciją?
– Idėjų paieška bendruomenėje nėra vienintelis kelias, tai – tik vienas iš veiksmingų kelių. Sutinku, kad kartais bendruomenei reikia šviežio kraujo. Kūrybinės sesijos, pasitarimas su išorės konsultantais gali būti išeitis, kaip rasti kitokių idėjų.
Būna, kad pasikeičia situacija ir seni veiksmingi būdai neveikia, o naujų dar nėra. Tai – vienas iš atvejų, kai tenka ieškoti patarimų tų, kurie apie tai daugiau išmano ar tiesiog turi įvairesnės patirties.
Ypač tai svarbu dabar, krizės metu. Kai kuriais atvejais derėtų ieškoti kitokių verslo nišų.
Verta pažvelgti kitaip ir į klientus. Tyrimai rodo, kad kritinėje situacijoje klientai pasidaro labai jautrūs produktams, kuriuos siūlome. Pavyzdžiui, jie ieško galimybės įsigyti ne daiktą, o įrankį, su kuriuo galėtų veikti. Jie pasiryžę daugiau mokėti už individualizuotus sprendimus.
– Kiek vadovai, priimdami sprendimus, turėtų tartis su savo pavaldiniais?
– Įsitraukimas didina motyvaciją – darbuotojas, kuris dalyvavo priimant sprendimą, tarsi tampa vienu iš sprendimo savininkų. Kai esi sprendimo savininkas („aš sugalvojau“, o ne „liepė“), atsiranda didesnis noras jį įgyvendinti, o didesnis noras reiškia ir didesnes pastangas. Įgyvendinus savo sprendimą, kyla daug didesnis džiaugsmas nei įvykdžius kito nurodymą.
Tik vertėtų atkreipti dėmesį, kad nebūtina į visus sprendimus įtraukti visus darbuotojus. Taip įmonėje nesibaigs pasitarimai. Verta įtraukti į tuos sprendimus, kurie reikšmingai darys įtaką darbuotojo veiklai.
Daug kas priklauso ir nuo organizacijos kultūros. Jei organizacijos kultūra individualistinė, pasitarimų išvis gali būti labai mažai, nes kiekvieno darbuotojo atsakomybės ribos labai didelės ir jisai pats gali priimti sprendimą. Kai kada net su vadovu nebūtina tartis – bendraminčių grupelė gali susėsti ir nuspręsti, prisiimdami atsakomybę už sprendimo pasekmes.
Darbuotojai dažnai sako: „Norime dalyvauti sprendimų priėmime“, „į mūsų nuomonę niekas neįsiklauso“, tačiau nori, kad atsakomybę už pasekmes prisiimtų vadovas. Darbuotojams būtina suvokti, kad įsitraukimas reiškia atsakomybę ir už nesėkmės pasekmes.
Sėkmingų vadovų ir darbuotojų diskusijų nebus be pasitikėjimo. Pasitikėjimą kuria ir vadovai, ir darbuotojai. Tyrimai rodo, kad darbuotojų pasitikėjimą vadovais kuria profesinės ir asmeninės vadovo savybės: kompetencija ir gebėjimas priimti efektyvius sprendimus, atvirumas, sąžiningumas, dėmesingumas, rūpinimasis darbuotojais, nuoseklumas. Vadovai labiau pasitiki kompetentingais ir lojaliais organizacijai darbuotojais.
– Kokios dažniausiai būna vadovų bendravimo klaidos kritinėje situacijoje?
– Natūralu, kad krizės metu ir vadovai jaučia įtampą ir nerimą. Jie gali savo panika užkrėsti kitus. Tačiau vertėtų pirmiausiai susidėlioti sau, iš kur atsiranda nerimas, kiek jis turi racionalaus pagrindo, kaip įmanoma ieškoti sprendimo, o ne tik „bėdavoti“. Dažnai grėsmės ar pavojai, kurių bijome, tėra fantazija apie ateitį, ir ši fantazija gali reikšmingai teigiamai ar neigiamai daryti įtaką mūsų elgesiui ir jo pasekmėms. Tai gerai paaiškina amerikiečio sociologo R.K.Mertono aprašytas ir psichologo Martino Seligmano su kolegomis tyrinėtas fenomenas – „save išpildanti pranašystė“. Tai klaidingas situacijos suvokimas, skatinantis tokį elgesį, kuris ir nulemia iš anksto numatyto scenarijaus išsipildymą.
Jeigu vadovas pasižiūri, koks galėtų būti sprendimas, galbūt tada laikas pasitarti ir su kitais darbuotojais. Tačiau tiesiog kalbėti apie tai, kad situacija prasta ir ateityje bus dar blogiau, yra didelė klaida.
Dar viena organizacijos klaida gali būti valdžios centralizacija, dažnai atsirandanti iš to paties nerimo. Vadovai lyg ir prisiima visą atsakomybę sau, mąsto, kad darbuotojų neverta apkrauti nereikalinga infomacija. Negali sakyti, kad tai visuomet blogai – kartais kaip tik geriau, kai kontrolė yra kelių žmonių rankose. Negerai, jeigu ta centralizacija neleidžia išklausyti alternatyvių sprendimų.
Kartais žmonės prisifantazuoja baisiausių dalykų, o vadovybė tyli. Tokiais atvejais žmonėms užtenka mažos žinutės, kad jie nurimtų. Pavyzdžiui, pasakyti: „Šiuo metu vertiname situaciją įmonėje, kai priimsime sprendimą, pasakysime“. Žmonėms svarbi informacija ne tik apie sprendimą, bet ir apie procesą, jiems svarbu suprasti priežastis, kodėl daromi tam tikri dalykai.
Teko bendrauti su vienos įmonės vadove, kuri nepabijojo atsistoti prieš darbuotojus ir įvardyti, kokia yra situacija. Iš viduriniosios grandies vadovų ji išgirdo gandus, kad susirūpinę žmonės daugiau laiko praleidžia ne dirbdami, o rūkydami ir spėliodami, kas jų laukia ateityje. Dėl to ėmė kristi darbo rezultatai. Vadovė sukvietė susirinkimą ir paaiškino žmonėms, kad įmonė dar turės užsakymų metams į priekį, tačiau pripažino, kad kai kurių klientų atsiskaitymai stringa ir tai gali reikšti vėluojantį atlyginimą. Ji buvo nustebusi, kaip po to susitikimo pagerėjo atmosfera įmonėje – – ji ėmė jausti žmonių supratingumą ir palaikymą.
– Ar baimė būti atleistam krizės metu žmones motyvuoja daugiau ir efektyviau dirbti?
– Žmogaus pradinė reakcija į krizę yra stresas. Stresas apibrėžiamas kaip organizmo reakcija į būtinybę prisitaikyti. Stresas mus gali mobilizuoti veiklai – tampame aktyvesni, energingesni, daugiau padarome, kad „išgyventume“. Kita vertus, streso hormonai smegenyse „išjungia“ ne pirmo būtinumo jungtis, todėl tampame ne tokie kūrybingi, bandome išgyventi elgdamiesi stereotipiškai. Tačiau pasikeitus aplinkybėms, kaip tik reikalingi nestandartiniai sprendimai.
Emociniai streso palydovai – nerimas, pyktis, baimė, pasimetimas. Ilgainiui stresas nuvargina ir emociškai, ir fiziškai. Darbuotojai bijo dirbti, bijo ne taip padaryti. Vadovai turėtų atidžiai stebėti darbuotojus, kartais juos padrąsinti, kartais – tiksliai apibrėžti atsakomybę, kartais – įvertinti rezultatą.
Apie atleidimą darbuotojams reikia pranešti tik tada, kai jau yra žinomi konkretūs asmenys, su kuriais bus atsisveikinta. Susirinkime vadovai turėtų pasakyti bendrą informaciją apie struktūrinius pokyčius, o kiekvienas atleidžiamas darbuotojas turėtų būti informuojamas individualiai. Pokalbis turėtų būti toks, kad darbuotojas išsaugotų savigarbą, pabrėžti, kad atleidžiama dėl pasikeitusios situacijos, o ne dėl prasto darbo. Svarbu tinkamai pasirinkti pokalbio laiką – informuoti ne penktadienį ir ne prieš šventes. Vakarų Europos šalyse ir JAV į pagalbą personalo specialistui ar vadovui ateina kvalifikuotas specialistas – psichologas, karjeros konsultantas, kuris esant būtinybei konsultuoja atleidžiamą darbuotoją.
Svarbu išlaikyti liekančiųjų dirbti motyvaciją ir lojalumą. Darbuotojams liūdna išsiskirti su išeinančiais, jie pyksta, jei įmonė su atleidžiamais darbuotojais pasielgė nesąžiningai, jie nerimauja dėl savo ateities. Jei vadovas tikisi, kad likusieji jaus dėkingumą ir entuziastingai puls dirbti, jis klysta. Jis matys tyliai besišnabždančius darbuotojus, girdės nusiskundimus dėl padidėjusio darbo krūvio. Vadovui labai svarbu nesislėpti nuo darbuotojų, o paaiškinti esamą situaciją.
Darbuotojai dažniausiai negalvoja, kad ir vadovams taip pat emociškai sunku pasakyti žinią apie atleidimą. Atleidžiami žmonės žiūri į save, piktinasi: „Aš turiu šeimą, nesumokėsiu paskolos“. Vadovui tenka susitvarkyti ir su savo, ir su kitų žmonių jausmais. Kai kuriems vadovams su savo darbuotojais tenka atsisveikinti jau žinant, kad jis pats taip pat bus atleistas. Pasakyti apie atleidimą labai sunku, nes apima nerimo, kaltės jausmai. Manęs vadovai dažnai klausia ne tik kaip korektiškai atsisveikinti su žmonėmis, bet ir ką daryti su savo paties jausmais.
Netiesa, kad darbdaviams nerūpi jų darbuotojai. Žmonės rūpi net ir tiems, kurių pavaldiniams atrodo, kad jais nesirūpina. Gal tie vadovai neturi psichologijos žinių, todėl nemoka parodyti savo rūpesčio.