Kodėl Šiaulių ligoninė neįvykdė paslaugų apimčių? Nuostolis yra simptomas, o ne diagnozė

Respublikinės Šiaulių ligoninės atvejis šiuo požiūriu svarbus ne tik Šiauliams. Tai viena svarbiausių Šiaurės Lietuvos gydymo įstaigų, todėl jos finansinė būklė, personalo situacija ir paslaugų apimtys tiesiogiai veikia regiono pacientus.

Šis komentaras parengtas remiantis viešai prieinama informacija. Jo tikslas nėra vertinti konkrečių asmenų sprendimų ar pateikti vidaus audito išvadą. Tikslas – parodyti platesnę problemą: gydymo įstaigos finansinis rezultatas turi būti vertinamas ne tik kaip galutinis skaičius, bet ir per jo susidarymo priežastis.

Viešai prieinami duomenys rodo reikšmingą RŠL finansinio rezultato pablogėjimą: 2023 m. įstaiga dar dirbo teigiamai – apie 1,36 mln. Eur rezultatu, 2024 m. rezultatas jau buvo neigiamas – apie 2,06 mln. Eur nuostolis, o 2025 m. nuostolis išaugo iki 5,86 mln. Eur.

Kartu matomi ir kiti signalai: 2025 m. darbo užmokesčio fondo dalis siekė apie 84 proc., gydytojų darbo užmokestis buvo nurodomas kaip 24 proc. didesnis nei kitose respublikinėse įstaigose, tačiau tuo pat metu fiksuotas daugiau kaip 30 gydytojų ir kitų specialistų trūkumas. Sutartis su ligonių kasa įvykdyta apie 96 proc., o dėl neįvykdytų paslaugų apimčių negauta apie 3,4 mln. Eur pajamų.

Pastarasis skaičius yra ypač svarbus. Kai įstaiga turi sutartines paslaugų apimtis, bet jų neįvykdo, tai reiškia ne tik negautas pajamas. Tai gali reikšti ir tai, kad pacientai negavo dalies paslaugų toje įstaigoje, kurioje jos turėjo būti suteiktos.

Todėl pagrindinis klausimas turėtų būti ne tik „kodėl ligoninė patyrė nuostolį?“. Dar svarbesnis klausimas: kodėl regiono atraminė ligoninė neįvykdė suplanuotų paslaugų apimčių?

Jeigu tuo pačiu metu kitose regiono gydymo įstaigose kyla klausimų dėl viršsutartinių paslaugų apmokėjimo, situacija tampa dar aktualesnė. Tokiu atveju reikia klausti: ar pacientų srautai persiskirstė? Ar dalis pacientų renkasi kitas įstaigas? Ar RŠL turėjo pakankamai personalo, operacinių, kabinetų, diagnostikos pajėgumų ir tinkamai sudarytų grafikų?

Svarbu suprasti, ar problema buvo paslaugų poreikio sumažėjimas, ar įstaigos gebėjimo tas paslaugas suteikti klausimas. Tai jau ne tik finansų skyriaus, bet ir paslaugų organizavimo, pacientų prieinamumo bei vadovybės valdymo informacijos klausimas.

Atsakymo į šiuos klausimus vien finansinėje ataskaitoje nėra. Ji parodo pasekmę, bet ne visada parodo priežastį.

Gydymo įstaigos dažnai kaip vieną svarbių finansinio spaudimo priežasčių nurodo darbo užmokesčio augimą. Tai suprantama. Didesni medikų atlyginimai, šakos kolektyvinės sutarties pakeitimai ir bendras darbo užmokesčio fondo augimas gali reikšmingai paveikti įstaigos finansinį rezultatą.

Tačiau vien šiuo paaiškinimu apsiriboti būtų per siaura. Jeigu darbo užmokesčio augimas veikia visą sistemą, jis negali automatiškai paaiškinti, kodėl viena įstaiga neįvykdo sutartinių paslaugų apimčių, o kita tuo pat metu siekia, kad jai būtų apmokėtos viršsutartinės paslaugos.

Vadovybei vis tiek reikia matyti, kiek nuostolio susidarė dėl darbo užmokesčio augimo, kiek – dėl neįvykdytų paslaugų apimčių, kiek – dėl personalo trūkumo, kiek – dėl pacientų srautų pokyčių, grafikų, patalpų ar įrangos panaudojimo, pirkimų, viršvalandžių ir pasitikėjimo įstaiga.

Darbo užmokesčio augimas gali būti svarbi nuostolio dalis, bet jis nėra visa diagnozė.

Viešojoje erdvėje gydymo įstaigų rezultatai dažnai siejami su vadovo pavarde. Vadovo atsakomybė, žinoma, yra svarbi. Tačiau didelės ligoninės rezultatas nėra vieno žmogaus darbas.

Tokio masto įstaigoje veikia visa vadovų sistema: direktorius, pavaduotojai, finansų, medicinos, slaugos, ūkio, personalo, pirkimų, kokybės ir padalinių vadovai. Todėl vertinti reikia ne tik vieną pavardę, bet ir visą valdymo sistemą.

Esminis klausimas turėtų būti toks: ar vadovybė laiku matė rizikas? Ar buvo aišku, kuriuose padaliniuose susidaro finansinis rezultatas? Ar buvo matoma paslaugų savikaina? Ar buvo analizuojama, kodėl neįvykdomos paslaugų apimtys? Ar buvo vertinamas viršvalandžių poveikis? Ar vadovai turėjo aiškius veiklos matavimo rodiklius ir korekcinių veiksmų planą?

Jeigu atsakymų į šiuos klausimus nėra, problema yra ne tik finansų skyriuje ir ne tik viename vadove. Tai valdymo informacijos ir atsakomybės sistemos klausimas.

Gydymo įstaigos problemų negalima vertinti atskirais stalčiais. Finansai, personalas, paslaugų kokybė, pacientų eilės, paslaugų apimtys ir pasitikėjimas veikia vieni kitus.

Jeigu trūksta gydytojų ar slaugos specialistų, dalis paslaugų negali būti suteikta suplanuota apimtimi. Jeigu paslaugų apimtys nevykdomos, įstaiga negauna planuotų pajamų. Jeigu ilgėja eilės arba pacientai praranda pasitikėjimą, jie gali rinktis kitas gydymo įstaigas. Jeigu pacientų srautai mažėja, blogėja sutarties su ligonių kasa vykdymas ir didėja finansinė įtampa.

Lygiai taip pat finansinis nestabilumas veikia kokybę. Kai įstaiga neturi finansinio stabilumo, sunkiau investuoti į įrangą, darbo sąlygas, personalo išsaugojimą, kvalifikacijos kėlimą ir procesų tobulinimą.

Todėl ligoninės finansinis rezultatas nėra vien finansų skyriaus klausimas. Jis yra visos įstaigos vadybos rezultatas.

Reikia matyti ne tik rezultatą, bet ir priežastis Gydymo įstaigos valdymą galima palyginti su medicina. Gydytojas, matydamas skaudančią ir patinusią koją, supranta, kad problema yra. Bet be rentgeno jis nemato lūžio vietos, pobūdžio ir masto.

Panašiai yra ir su ligoninės finansiniu rezultatu. Nuostolis parodo, kad problema egzistuoja, bet neparodo, kur tiksliai yra „lūžis“: paslaugų apimtyse, personalo trūkume, pacientų srautuose, paslaugų savikainoje, viršvalandžiuose, patalpų naudojime, pirkimuose ar pasitikėjimo praradime.

Tam reikalinga ne dar viena formali ataskaita, o veikianti valdymo informacinė sistema. Ji neturi būti suprantama tik kaip IT projektas ar buhalterinė programa. Tai vadovybei reikalingos informacijos sistema, kuri padeda matyti ne tik galutinį rezultatą, bet ir jo priežastis.

Gydymo įstaigai būtina žinoti savo paslaugų savikainą. Be to sunku atsakingai vertinti, ar problema yra paslaugos įkainyje, sąnaudų struktūroje, personalo organizavime, paslaugų apimtyje, įrangos panaudojime ar administraciniuose procesuose.

Kartu svarbu suprasti, kad ne kiekviena nuostolinga paslauga reiškia blogą valdymą. Viešojoje gydymo įstaigoje dalis paslaugų gali būti finansiškai nepalankios, bet būtinos pacientų saugumui, skubiai pagalbai ar regiono gyventojų poreikiams užtikrinti.

Būtent todėl savikaina reikalinga ne tam, kad būtų mechaniškai uždaromos nuostolingos paslaugos. Ji reikalinga tam, kad būtų aišku, kur nuostolis yra viešajam interesui būtinos funkcijos pasekmė, o kur jis atsiranda dėl neišnaudotų pajėgumų, neefektyvaus procesų organizavimo, netikslaus sąnaudų paskirstymo ar valdymo informacijos trūkumo.

Ligoninei reikia ne šimtų lentelių, o aiškios informacijos vadovybės sprendimams: pagrindinių rodiklių, jų priežasčių, atsakingų vadovų, veiksmų plano ir reguliarios rezultatų peržiūros.

Svarbu nepainioti priemonių ir tikslo. Valdymo informacinė sistema, savikaina, rodikliai ir ataskaitos nėra savitiksliai. Galutinis tikslas yra pacientui saugi, kokybiška ir laiku prieinama medicinos paslauga.

Todėl RŠL atveju svarbiausia ne vien tai, kad įstaiga patyrė nuostolį. Svarbiausia – suprasti, kodėl ji neįvykdė paslaugų apimčių, kodėl prarado pajamas, kaip tai susiję su personalo trūkumu ir ar pacientai laiku gavo jiems reikalingas paslaugas.

Jeigu ligoninė mato tik galutinį finansinį rezultatą, ji mato pasekmę. Jeigu mato priežastis, ji gali priimti sprendimus.

RŠL atvejis primena paprastą taisyklę: viešoji gydymo įstaiga turi būti valdoma ne pagal nuojautą ir ne tik pagal metų pabaigos finansinį rezultatą, o pagal savalaikę, patikrintą ir vadovybei suprantamą informaciją.

Tik tada galima kalbėti apie realų finansinį stabilumą, stipresnį personalą, trumpesnes eiles, didesnį pacientų pasitikėjimą ir geresnę medicinos paslaugų kokybę bei prieinamumą