Žlugusios „Small Planet Airlines“ šeimininkas atvirai papasakojo apie bankroto priežastis

Praėjusių metų pabaigoje Lietuvos aviacijos istorijoje buvo padėtas dar vienas taškas. Sparnus nuleido dar viena Lietuvos aviacijos įmonė – užsakomųjų skrydžių bendrovė „Small Planet Airlines“. Jos bendraturtis ir buvęs direktorius Vytautas Kaikairis, prabėgus keliems mėnesiams, atvirai papasakojo, kas tuomet nutiko ir kaip jaučiasi dabar.

„Kaip sako Nietzsche, amor fati – myliu savo likimą ir visi dalykai, net ir nemalonūs, buvo reikalingi. Dabar jaučiuosi taip, lyg mane atlaisvino kažkam naujam“, – dalijosi V.Kaikaris. <br>T.Bauro nuotr.
„Kaip sako Nietzsche, amor fati – myliu savo likimą ir visi dalykai, net ir nemalonūs, buvo reikalingi. Dabar jaučiuosi taip, lyg mane atlaisvino kažkam naujam“, – dalijosi V.Kaikaris. <br>T.Bauro nuotr.
Daugiau nuotraukų (1)

Lrytas.lt

Mar 5, 2019, 11:12 AM, atnaujinta Mar 5, 2019, 11:14 AM

Lietuvos bendrovė „Small Planet Airlines“ 2018 metų spalio 23 d. pranešė apie pradėtą restruktūrizavimo procesą, kaip geriausią būdą išsaugoti ir tęsti sėkmingą veiklą.

Pernai lapkričio 22 dieną „Lietuvos oro uostų“ įmonė kreipėsi į Civilinės aviacijos administraciją (CAA) prašydama už nepadengtas skolas sulaikyti oro bendrovės „Small Planet Airlines“ lėktuvą. Netrukus, gruodžio pradžioje, savininkai kreipėsi į teismą dėl bankroto procedūros pradžios. Šiemet sausio pradžioje buvo paskelbtas bankrotas.

Small Planet Airlines“ savininkas Vytautas Kaikaris pasidalijo tuo, kas nutiko:

„Praėjo keturi mėnesiai, kaip „Small Planet Airlines“ nebeskraido. Laikas pasipasakoti.

„Small Planet“ skraidė beveik 10 metų, augo augo iki 0,4 unikorno, ir staiga kompanijos nebėra. Kodėl taip nutiko ir ką iš to galima pasimokyti?

„Small Planet“ likimas buvo nukaltas 2017 metais rugpjūčio 28 dieną. Tą dieną aštuonių narių valdyba ir 6 svečiai – departamentų vadovai – rinkosi dviejų dienų susitikimui Vilniuje. Dienotvarkėje – 3 klausimai, vienas jų – kiek ir kur augam 2018 metais.

Galimybės augti didelės, nes Vokietijoje bankrutavo „AirBerlin“ ir turizmo operatoriai beldžiasi pas mus, prašo lėktuvų. Mūsų partneriai ir vadovai Vokietijoje spirga augti maksimaliai, tačiau reikia atsižvelgti į tris dalykus: i) kiek turim pinigų – augimas kainuoja ii) ar rinkoje galima išsinuomoti mums reikiamų lėktuvų iii) ar pajėgsime rasti daug naujų pilotų, kurių rinkoje vis labiau trūksta. Visais klausimais padaryti namų darbai ir konstatuojame, kad daugiausia ką galime pavežti yra 4 papildomi lėktuvai. Sprendimas ne visiems komfortiškas: kai kas norėtų daugiau, o kai kas baiminasi, kad ir tiek jau per daug. Bet visi vienbalsiai įvardijame pačią didžiausią riziką: pilotų samdymas. Ok, nuspręsta, einam dirbti.

„Einam dirbti“ pirmiausia reiškia tris dalykus: pasirašom kontraktus su tour operatoriais, o tai reiškia įsipareigojimas duotas ir kelio atgal nebėra – tam tikrą datą oro uostuose pasirodys tūkstančiai keleivių ir mes privalėsime juos nuskraidinti; pasirašyti lėktuvų nuomos sutartis ir visu pajėgumų įjungti pilotų samdos mašiną.

Aš paslapčia džiūgauju, kad sprendimą priėmėm taip anksti. Laiko iki sezono starto – 2018 metų gegužės – liko dar daug. Ankstesniais metais taip anksti nenuspręsdavome. Taip pat džiaugiuosi, kad sprendimo priėmimo kokybė yra visiškai kita, palyginti su 2016ais. Tada taip pat priėmėm sprendimą augti, bet taip „na ura“. Pasekmės buvo žiaurios, 2016-ieji vos nenužudė. Po to atsirado valdyba, supervisory taryba, verslo ritmo kalendorius, važiavau į IMD ir skaičiau apie cognitive biases ir sprendimų priėmimą. Rezultate – sprendimų priėmime daugiau disciplinos, pasiruošimo, diskusijos ir įsitraukimo. Neblogai, bet to neužtenka (apie tai ko trūko ir ką buvo galima padaryti geriau – žemiau).

Per sekantį valdybos susirinkimą Berlyne gruodžio pradžioje nerimas po truputį auga. Jau daugiau mažiau turime matymą, kaip baigsime 2017-us – pelno turėsime 4.5m EUR. Tai siaubingai mažai, viso labo šiek tiek daugiau nei 1% marža. O juk metai buvo geri – utilizacija toliau didėja, ilgų vėlavimų palyginti ne daug. Prastą 2017ų maržą naudojame kaip argumentą, kad 2018-ais būtinai reikia augti, nes ant padidėjusių fiksuotų kaštų reikia „vežti“ didesnį priskraidymą. Per rizikų pratimą subrainstorminam 23 rizikas 2018-iems. Kiekviena jų tą 1% nupučia kaip pūką, o kelios rizikos kartu – atia. Diskutuojame, kas negerai su mūsų verslo modeliu ir ką reikia keisti. Ant lentos atsiduria 8 iniciatyvos, viena jų – nauji lėktuvai.

Per 2018-uosius pravedame derybas su „Airbus“ ir „Boeing“, pasirašome nuomos sutartį dėl 8 naujų Airbus NEO lėktuvų. Paraleliai ieškom pinigų, tačiau nuo pavasario dėl pilotų trūkumo ir labai sudėtingo skrydžių tvarkaraščio pradeda strigti operacijos Vokietijoje. Pakoreguojame finansines prognozes, normalūs investuotojai atšąla.

Visai nelauktai krizė įsižiebia ir Lenkijoje. Čia pagrindinė problema yra lėktuvų trūkumas, nes kaip ir 2016-aisiais, nors lėktuvų nuomos sutartys senai pasirašytos, vėluoja jų pristatymas, tad keleivius tenka pervežinėti brangiai samdant kitas aviakompanijas. Po 8 metų bendro darbo staiga atsistatydina Lenkijos partneris ir CEO (dėl prastos sveikatos).

Vidurvasaris, džiaugsmo mažai. Skrydžiai vargais negalais vyksta ir tai yra stebuklas, nes grėsmė sustoti vidurvasarį ir sugadinti dešimtims tūkstančių žmonių atostogas atrodė labai reali. Įsipareigojimus klientams vykdome, bet mums tai žvėriškai kainuoja: mokėjimai kitoms aviakompanijoms ir keleivių kompensacijos suvalgo visą pelną ir dar daugiau.

Vasaros pabaigoje Vokietijoje didelė skylė; Lenkijoje irgi blogai, bet dar galvojame kažkaip išsivartyti; Kambodžoje ne taip skauda – ten pardavėme kiniečiams majority; Lietuvos operacijos laikosi geriausiai, čia mūsų tvirtovė. Planas A yra išsaugoti viską. Turime investuotoją, bet nelabai rimtą, tai daug vilčių nedadame. Planas B išsaugoti Lenkiją ir Lietuvą. Tam turime rimtą pirkėją, deramės. Planas C išsaugoti bent Lietuvą.

Kai nerimtas investuotojas dešimtą kartą neįgyvendina savo pažadų, Vokietijai reikia spausti raudoną mygtuką. Darom tai švelniai, restruktūrizacijos būdu, nes taip dar galima baigti vasaros sezoną ir nepavesti turo operatorių ir keleivių. Vokietijoje puikus restruktūrizacijos įstatymas, teismas priima teigiamą sprendimą per vieną dieną. Nė vienas skrydis net nepavėluoja, puikiai susitvarkome su išsigandusiais klientais ir tiekėjais.

Lenkijoje rimtas pirkėjas sako ačiū, dabar per daug rizikų, gal po restruktūrizacijos. Lenkijoje irgi keliama restruktūrizacijos byla, sprendimas priimamas per savaitę, skrydžiai tęsiasi toliau.

Lietuvoje kurį laiką atrodo restruktūrizacijos išvis nereikės, bet situacija pasikeičia, nusprendžiame kreiptis. Deja, kilpa veržiasi ir ant lietuviškos įmonės: klientas Vietname delsia su mokėjimais, Vokietijos ir Lenkijos kreditoriai atsigręžia į Lietuvą, o su lėktuvų savininkais nepavyksta persiderėti brangių variklių remonto darbų, kurie laukia ateityje. Galiausiai lietuviški turo operatoriai praranda pasitikėjimą, aš taip pat konstatuoju, kad į Lietuvą investuoti nebeapsimoka, game over. Dar pabandom parduoti dalį lietuviško verslo, kad daugiau atitektų kreditoriams, tačiau teisiškai toks sandoris neįmanomas.

Atsiduriame keistoje situacijoje: lyg ir reikėtų stabdyti skrydžius, nes kompanijai anksčiau ar vėliau galas, tačiau negalime, nes tai pažeistų kreditorių interesus. Vadinasi reikia varyti tol, kol kažkas mus sustabdys. Šitoj vietoj padarau sprendimą atsitraukti, nes nieko gero nebegaliu padaryti, nebent kokią kvailystę. Kol aš išvažiavęs, Lietuvos teismas pagaliau priimą sprendimą dėl restruktūrizacijos – neigiamą, o sekančią dieną tuo remiantis Civilinės Aviacijos Administracija sustabdo licenciją.

Na va, štai tokia labai trumpa istorija, kuri žinoma realybėje buvo kur kas emocionalesnė, painesnė ir platesnė. Tai ką galima iš to pasimokyti?

1. SPA nužudė nepavykęs augimas. Kaip žinoti, kiek augti yra optimalu? Na, žinoti tai niekada nežinosi – visada teks spėti, tačiau šalia akivaizdžių kriterijų (pinigai, lėktuvai, pilotai) reikia įsivertinti ar organizacija pasiruošusi pavežti augimą ir mažinti apetitą jeigu dega tokios raudonos lemputės: i) key žmonės top management’e nebedega meile nei darbui, nei vieni kitiems; ii) pagrindinių rizikų owner’iai yra nepatyrę, užgesę ar praradę (o gal dar neįgavę) pasitikėjimą; iii) girgžda organizacinė struktūra.

2. Pauzė po didelio sprendimo. Priėmus didelį sprendimą ir prieš paleidžiant „stakles“ sveika būtų padaryti pauzę. Grįžti po savaitės ir dar kartą pasižiūrėti į tą sprendimą, prisiversti sugeneruoti porą kuo priešingesnių alternatyvų. Surasti įžvalgą; jeigu yra daug patirties, įsiklausyti į intuiciją. SPA atveju buvo galima augti Vokietijoje imant ne papildomus lėktuvus, o perkeliant juos iš Lenkijos; dalį lėktuvų apskritai būtų buvę įžvalgu atlaisvinti į ACMI rinką. Bet mes skubėjom ir tokioms idėjoms nuskambėti nebuvo erdvės.

3. Nesubalansuota matricinė struktūra nužudo žmonės. Kai įmonė plečiasi ir atsiranda padaliniai kitose šalyse, kai iš „centro“ paslaugos teikiamos į periferiją, welcome to the matrix. Dvigubi reporting lines, autonominės respublikos padaliniuose, priešprieša su „centru“ ir daug kitų niuansų. Keli top management’o žmonės yra sakę: matricinė struktūra turbūt ne man. Matricinėje struktūroje turbūt niekada nebus iki galo gerai, bet kad gaisrai labai neįsisiautėtų, reikia i) kuo stipresnių žmonių centre ir ii) kuo mažiau autonomijos padaliniuose.

4. Paleisti pavargusius žmonės, net jei jie labai svarbūs. Natūralu, kad per tiek metų kai kurie žmonės iš core team’o nori pasitraukti. Pavargo, nebenori, nesijaučia savo rogėse. Bet aš užsispyrusiai nenorėjau jų paleisti, nes matyt baisu buvo. Kitą kartą paleisiu.

5. Dideli tikslai – gerai, bet neįsispraudžiant į kampą. SPA turėjo tikslą pasiekti 1 milijardą pajamų iki 2025 ir taip susiprogamavome nuolatiniam augimui, nors paskutiniais metais augti intuityviai net nenorėjome, bet įtikinome save, kad reikia.

6. Kompleksiškumas + scale’as = monstras. SPA verslo modelis buvo gan sudėtingas ir nepaisant to mes jį nuolat auginom. Kažkuriuo momentu pasidarė taip, kad nebe tu valdai verslą, o jis tave. Išvada? Bandyti kitą variantą – verslo modelis first, tada scale.

7. Restruktūrizacijos teisininkai už tave nepadarys. Parašėm metmenis ir pridavėm teismui, tačiau lobizmo nedarėm. O prieš mus lobiavo. Galiausiai Lietuvoje, kur nors ir turėjome pastoviai pelningą verslą, restruktūrizacijos teismas mums daryti neleido (neigiamo sprendimo teko laukti daugiau nei mėnesį), o Vokietijoje, kur situacija buvo nepalyginimai prastesnė, teismas priėmė teigiamą sprendimą per… vieną dieną.

8. Įmonių struktūra grupėje turi atlaikyti ne tik augimą, bet ir vienos įmonės mirtį. Jei nebūtume davę grupės garantijų Vokietijai, būtume augę lėčiau, bet tvariau. Kadangi Lenkija augo su grupės garantijom (o ten paėjo), daug nekvestionuodami taip pat padarėm ir su Vokietija (nepaėjo).

9. Ko iš tikrųjų nori? Apgaulingai paprastas klausimas, bet jeigu nėra aiškumo, tai prie gero neveda. Aš nuo 2015 vis mažiau džiaugiausi darbu, užgriuvo krizė namie, tada krizė darbe, ir to pasekoje vis sunkiau buvo suprasti, ar aš noriu parduoti verslą, ar pasitraukti, o gal vis tik tuoj užsinorėsiu toliau varyt. Per ilgai tai užtruko – su rūku galvoje reikia kovoti greitai ir ryžtingai.

Nesigailiu dėl nė vieno dalyko ir galvoju, kad viskas buvo lygiai taip kaip turėjo būti. Kaip sako Nietzsche, amor fati – myliu savo likimą ir visi dalykai, net ir nemalonūs, buvo reikalingi. Dabar jaučiuosi taip, lyg mane atlaisvino kažkam naujam. Laukia įdomūs dalykai, let‘s see.

Esu amžinai dėkingas visiems žmonėms, kurie kartu skrido per visą šitą turbulentišką, bet tuo ir nuostabią, kelionę.“

UAB „Lrytas“,
Gedimino 12A, LT-01103, Vilnius.

Įm. kodas: 300781534
Įregistruota LR įmonių registre, registro tvarkytojas:
Valstybės įmonė Registrų centras

lrytas.lt redakcija news@lrytas.lt
Pranešimai apie techninius nesklandumus webmaster@lrytas.lt

Atsisiųskite mobiliąją lrytas.lt programėlę

Apple App Store Google Play Store

Sekite mus:

Visos teisės saugomos. © 2022 UAB „Lrytas“. Kopijuoti, dauginti, platinti galima tik gavus raštišką UAB „Lrytas“ sutikimą.