Hibridinis darbo modelis kelia ne vieną klausimą vadovams ir darbuotojams: pateikė svarbiausius atsakymus

Įprastos darbo vietos pakeitimas buvo bene masiškiausias pokytis, įvykęs per pandemiją. Iki tol įmonės nuotolinio darbo dienas naudojo kaip darbuotojams skirtą motyvacinę priemonę. Ir kone pernakt prieš pusantrų metų nuotolinis darbas virto įprasta kasdienybe. Apklausos rodo, kad skirtingose pasaulio šalyse nemenka dalis žmonių norėtų, kad taip ir liktų. Todėl vis populiarėja hibridinis darbo modelis.

Daugiau nuotraukų (1)

Lrytas.lt

Jul 28, 2021, 4:20 PM, atnaujinta Jul 28, 2021, 4:20 PM

Naujas darbo modelis – neišvengiamybė

Vokiečių kompanijos „Statista“ duomenimis, 2019 metais bent kartais iš namų dirbančių žmonių dalis Lietuvoje siekė puspenkto procento. Praėjusių metų vasarą tokių buvo jau 10 kartų daugiau.

Hibridinį darbo modelį, kai dalį darbo savaitės darbuotojai dirba biure, dalį nuotoliniu būdu, taiko vis daugiau įmonių visame pasaulyje. 2020 metais Europoje „Epson“ užsakymu „B2B International“ atlikus tyrimą paaiškėjo, kad beveik trečdalis darbuotojų norėtų, jog nuotolinis darbas taptų įprasta praktika.

O kaip rodo „Wakefield Research“ neseniai atlikta korporacijų apklausa, net 47 proc. darbuotojų būtų pasirengę ieškotis naujo darbo, jei jų darbdavys nesudarytų hibridinio modelio darbo sąlygų.

Tokius pat lūkesčius atskleidė ir daugiau kaip 250 darbuotojų turinčios tarptautinės rizikų vertinimo bendrovės „TransUnion Lithuania“ darbuotojų apklausa. Užimtumo tarnybos specialistai atkreipia dėmesį, kad būtent šiais metais tikėtini ne tik pandemijos nulemti darbo jėgos paklausos pasikeitimai, bet ir darbo vietų pokyčiai. Nuotolinis ir hibridinis darbas, virtualios komandos, išaugę darbo saugos ir sveikatos reikalavimai, intensyvus skaitmeninių technologijų taikymas vidinei ir išorinei komunikacijai – vieni didžiausių darbo vietų pokyčių.

Daugiau nei 10 metų dirbanti mokymų ir verslo konsultacijų srityje „Triple O Consulting“ vadovė Justė Pakėnaitė-Dailydkė sako, kad hibridinis darbo modelis – neišvengiamybė daugeliui verslų.

„Pagal McKinsey atliktą tyrimą, iki pandemijos tik 4 proc. įmonių dirbo nuotoliniu būdu. Per pandemiją visos įmonės buvo priverstos dirbti nuotoliniu būdu, netgi tos, kurios sakė, kad negali dėl savo veiklos, saugumo ar kitų priežasčių suteikti galimybių darbuotojams dirbti nuotoliniu būdu. Kadangi visi darbuotojai ir įmonės suprato, kad yra įmanoma dirbti nuotoliniu būdu, todėl galima drąsiai teigti, kad hibridinis darbo modelis taps neišvengiamybe daugelyje įmonių. McKinsey taip pat prognozuoja, kad po pandemijos pasaulyje 9 iš 10 įmonių darbuotojai dirbs nuotoliniu būdu“, – teigė ji.

Kelia iššūkių

Darosi gana akivaizdu, kad hibridinis darbo modelis visų pirma versle reiškia darbdavio lankstumą.

„Hibridiniu darbo modeliu arba kitaip vadinamu mišriu darbo modeliu galėčiau apibūdinti darbuotojo galimybę lanksčiai rinktis, iš kur jis nori dirbti: iš namų ar kitos aplinkos, ar iš biuro. Kai nėra darbdavio reikalavimo rinktis vieną ar kitą darbo formą, tik iš namų ar tik iš biuro. Kai darbuotojas gali lanksčiai pasirinkti jo produktyvumui tinkamiausią erdvę darbui. Tiksliai apibrėžto hibridinio darbo modelio nėra, kaip ir nėra nurodyta tikslaus dienų skaičiaus, kiek kokioje erdvėje darbuotojas turėtų dirbti. Kiekviena organizacija renkasi jai priimtiniausią ir geriausiai veikiantį būdą, kuris padeda pasiekti efektyviausių rezultatų“, – sako J.Pakėnaitė-Dailydkė.

Tačiau reikia nepamiršti, kad darbdaviui pradėjus taikyti hibridinį darbo būdą, yra kelios rizikos, kurios skatins darbuotojus vis sugrįžti prie jiems įprasto darbo modelio iš biuro.

„Darbuotojai, kurie renkasi nuotolinį darbo būdą, gauna mažiau informacijos apie įmonę, o tai skatina juos sugrįžti dirbti į įmonę, nes tokiu būdu juos informacija pasiekia greičiau. Kitas pavojus – vadovai, dirbdami hibridiniu būdu, dažniau renkasi dirbti iš biuro, todėl ir darbuotojai renkasi dirbti ten, kur dirba jų tiesioginis vadovas.

Beje tyrimai rodo, kad dažniau būna paaukštinami arba geresnes karjeros galimybes turi tie darbuotojai, kurie dažniau dirba biure. Todėl visa organizacija turi būti priėmusi sprendimą, kad nuo šiol organizacija dirbs pagal hibridinio darbo modelį ir ruoštis diegti šį modelį visoje organizacijoje“, – akcentavo pašnekovė.

Sparčią plėtrą per karantiną vykdžiusios bendrovės susiduria su nauju iššūkiu – blėstančia komandine dvasia, kurią įkvėpti dirbant nuotoliniu būdu tampa itin kebli ir daugiau pastangų reikalaujanti užduotis. Personalo valdymo specialistai pastebi, kad jauni, karjerą vos pradedantys, darbuotojai, ypač jei dirba iš namų, yra linkę lengviau keisti darbovietę, net ir gavę nežymiai patrauklesnį darbo pasiūlymą.

Žinoma, kyla klausimų ir dėl darbuotojų produktyvumo, tačiau čia, kaip ir standartiniame modelyje, pasak J.Pakėnaitės-Dailydkės, labai svarbu, norint turėti produktyvius darbuotojus, reikia iškomunikuoti aiškius tikslus ir vaidmenis, ką darbuotojai turi atlikti ir už ką jie yra atsakingi.

Taip pat tam tikra problema tampa naujų darbuotojų įsiliejimas į kolektyvą. Todėl, pasak J.Pakėnaitės-Dailydkės, tampa itin svarbu skatinti tarpusavio narių bendravimą.

„Kultūra nėra apčiuopiamas dalykas, todėl ji gali būti perduodama tik bendraujant tarpusavyje. Organizuoti naujų narių įtraukimą į projektus, bendras veiklas, gal net paskirti ilgai dirbantį darbuotoją būti jo mentoriumi, kuris padės ir supažindins naują darbuotoją“, – teigia ji.

Hibridinis darbo modelis ilgainiui taip pat nulemia darbo erdvės kitimus: jeigu jos anksčiau buvo pritaikytos dirbti individams, kurie turėjo atskirus kabinetus ir įrengtas stacionarias vietas, dabar jos bus pritaikytos bendrauti ir kurti bendruomeniškumą, be to, jos labiau atitinka skandinaviško minimalizmo ir atviro tipo biuro principus.

Kokio vadovo įsitraukimo reikia?

Verslo konsultantė taip pat pažymi, kad vadovo vaidmuo, dirbant hibridiniu metodu, tampa dar svarbesnis. Jiems taip pat tenka daug didesnių išbandymų.

„Taikant hibridinį darbo modelį įmonėje jos vadovui labai svarbu nepamiršti komandos ir į bendrą veiklą įtraukti visus savo komandos narius. Komunikuoti su jais taikant skirtingus metodus, pavyzdžiui, kartais naudojantis nuotolinėmis pokalbių platformomis, kartais paskambinant, o kitą kartą susitinkant.

Svarbus patarimas vadovui – imtis ir rodyti daugiau iniciatyvos bendraujant su visais komandos nariais. Skatinti, kad ne tik vadovas bendrautų su jais, bet ir kiti komandos nariai turėtų bendrų veiklų ir užsiėmimų, kad išliktų komandos jausmas“, – pasakojo specialistė.

Dar svarbu su darbuotojais kalbėtis ne tik apie darbą, bet ir bendromis temomis, skatinti vienas kito pažinimą ir bendravimą.

„Pavyzdžiui, viena komanda sukūrė savo rytinį ritualą – dienos klausimą. Kiekvieną rytą bendravimo platformoje jie gauna kokį nors klausimą: koks gyvūnas būtų mūsų įmonė, kiek laiko dirbi įmonėje ar ką sapnavai šią naktį. Tai skatina ir bendravimą, ir geresnį komandos narių pažinimą“, – pavyzdį pateikė J.Pakėnaitė-Dailydkė.

Taip pat reikia nepamiršti, kad organizacijoje taikant hibridinio darbo modelį, vadovui nėra galimybės visą laiką kontroliuoti savo darbuotojų veiklos, ką ir kada jie daro. Todėl labai svarbu didinti darbuotojų autonomiją. Mažiau darbuotoją kontroliuoti ir sekti, bet pasitikėti darbuotojais ir ugdyti jų savarankiškumą.

„Tai galime daryti iškeliant aiškius tikslus, ką jie turi padaryti, aptarimą, kaip sekasi juos įgyvendinti, bei nuolatinio abipusio grįžtamojo ryšio teikimą“, – dalijosi siūlymais verslo konsultantė.

Ji pastebi, kad kol kas lietuviškos įmonės dar bando įvairius darbo būdus, leidžia rinktis darbuotojui. Dažniausiai girdimas įmonių pasirinkimas – darbuotojai nuotoliu gali dirbti dvi dienas per savaitę.

Hibridinis darbo modelis: kaip pasiruošti?

Jeigu norite, kad hibridinis darbo modelis „prigytų“ jūsų įmonėje, svarbu atkreipti dėmesį į kelis aspektus. Visų pirma, pasak J.Pakėnaitės-Dailydkės, svarbu susikurti nuotolinio darbo kultūrą.

1. Dauguma įmonių yra įpratusios informaciją pirma pateikti darbuotojams, kurie yra biure, čia ir dabar. Jeigu norite diegti hibridinio darbo kultūrą, turite sudėlioti įmonės komunikaciją ir procesus taip, kad pirmiausiai arba lygiagrečiai informacija pasiektų darbuotojus, kurie dirba nuotoliniu būdu. Pavyzdžiui, jeigu turime susirinkimą, kurio metu dalis komandos prisijungia nuotoliniu būdu, o kita komandos dalis būdami biure, reiktų didesnį dėmesį rodyti ne tai komandos daliai, kuri yra biure, o tai komandos daliai, kuri yra prisijungusi nuotoliniu būdu.

2. Sutarti hibridinio modelio darbo taisykles, saugumo dalykus, interneto klausimą. Pavyzdžiui, kad visi darbuotojai ketvirtadienį ir penktadienį dirba tik iš namų. Arba, kad visa komanda susitinka pirmadieniais biure. Neaiškios taisyklės kurs nelygybės jausmą.

3. Technologinis pasiruošimas. Visi darbuotojai turi turėti reikiamas priemones ir galėti dirbti hibridiniu būdu, nes dar tikrai pasitaiko įmonių, kuriose ne visi darbuotojai turi video kameras, ir susitikimų metu negali matyti vienas kito.

4. Ryšio kūrimas su darbuotojais ne tik mezgant gyvą kontaktą. Susikurti būdus ir metodus, kaip palaikysite ir kursite ryšius su darbuotojais, kai jie nebus biure.

Tekstas parengtas bendradarbiaujant su SADM.

Spauskite mygtuką „VISI KOMENTARAI“ ir reikškite savo nuomonę.

UAB „Lrytas“,
Gedimino 12A, LT-01103, Vilnius.

Įm. kodas: 300781534
Įregistruota LR įmonių registre, registro tvarkytojas:
Valstybės įmonė Registrų centras

lrytas.lt redakcija news@lrytas.lt
Pranešimai apie techninius nesklandumus webmaster@lrytas.lt

Atsisiųskite mobiliąją lrytas.lt programėlę

Apple App Store Google Play Store

Sekite mus:

Visos teisės saugomos. © 2021 UAB „Lrytas“. Kopijuoti, dauginti, platinti galima tik gavus raštišką UAB „Lrytas“ sutikimą.