Į šiuos klausimus tinklalaidėje „Berta&Talks“ Aurelija Astrauskė ieškojo atsakymų kartu su „OVC Consulting“ veiklos vystymo direktore, partnere Inga Radzevičiene bei „cargoGO Logistics“ personalo skyriaus vadove Gabriele Beržonskyte.
– Inga, daug metų dirbate tiek su darbdaviais, tiek su darbuotojais. Pasidalinkite, kaip keitėsi darbdavių požiūris į darbuotojus ir atvirkščiai.
– Ne naujiena, kad šiandien kiekviena organizacija susiduria su didesniu ar mažesniu darbuotojų trūkumu. Neišvengiamai jos keičiasi ir prisitaiko prie šios situacijos. Vertinant ilgesnį, 10-ies metų, laikotarpį, labai aiškiai matyti, kad organizacijos ieško sprendimų, kurie labiau atspindėtų darbuotojų lūkesčius bei padėtų išlaikyti talentus savo organizacijose, o reikiamus darbuotojus pritraukti.
Jei galvotume apie tai, kas ir kaip keitėsi – nuo papildomų naudų radimo iki to, kaip tiesiogiai dirbame su pačiais žmonėmis. Vadovo rolė tiems, kurie tiesiogiai dirba su darbuotojais, nėra naujiena, nes ir anksčiau buvo labai svarbi. Tačiau šiandien ji tapo itin reikšminga. Ji svarbi tam, kad pavyktų identifikuoti darbuotojo lūkesčius, pajausti, kas jam yra svarbu, labiau įtraukti į sprendimus, pasiūlymus, labiau suprasti ir parodyti jam, kokią jis vertę kuria organizacijai.
– Inga minėjo, kad į įmonę atėjęs darbuotojas neretai iš organizacijos išeina dėl tiesioginio savo vadovo. Ar galima sakyti, kad pirmiausia aukščiausio lygio vadovams – savininkams, akcininkams, direktoriams – reikėtų susirinkti stipriausią viduriniosios grandies komandą, kad ji padėtų pritraukti ir kitus darbuotojus bei juos galiausiai išlaikyti?
– Turbūt neverta diskutuoti apie stipriausius ir silpnesnius bei to suvokimą. Tikrai verta kalbėti apie tai, kiek šiandien darbuotojai kalbasi su savo žmonėmis, kiek jiems rūpi tie žmonės. Iš kitos pusės, pats pritraukimo ir atrankų procesas ilgainiui irgi keitėsi. Jeigu anksčiau personalo atrankos žmogui buvo sakoma atrinkti „tokį ir tokį“ darbuotoją, šiandien jau tiesioginis vadovas taip pat dalyvauja atrankoje. Manau, kad toks dalyvavimas yra labai gerai, bet yra be galo didelis iššūkis gebėti save „parduoti“, tinkamai pristatyti savo įmonę, kad tas darbuotojas norėtų ateiti pas tave dirbti.
Iš dar kitos, darbuotojo, pusės, jam irgi tai yra tiesioginis kontaktas, tad pavyksta labiau pajausti, su kokiais žmonėmis teks dirbti ir kas yra tiesioginis vadovas.
– Gabriele, jūs esate personalo vadovė logistikos įmonėje. Ar pavyksta įmonę „parduoti“?
– Iš tikrųjų galėčiau paantrinti Ingai, visi paminėti aspektai praktikoje tikrai veikia ir yra labai svarbūs. Kaip save „parduoti“? Visų pirma pačiai organizacijai reikia nuspręsti, kokių žmonių ji nori.
Mes savo ruožtu jau pastaruosius dvejus metus atlikinėjame po 50 proc. plėtrą, o šiais metais planuojame virš 70 proc. Tai labai ambicinga plėtra. O būtent transporto sektoriuje plėtra visuomet koreliuoja tiesiogiai su žmonėmis. Labai svarbus „operacinių“ žmonių vaidmuo, kurie padėtų tą plėtrą vykdyti sėkmingai bei pelningai. Kaip manote, ką reiškia gyventi aplinkoje, kai tavo organizacija plečiasi dvigubai per vienerius metus? Reikia ambicingų žmonių, tokių, kurie nebijo išeiti iš komforto zonos.
Kiekvienam žmogui, kuris peržengia mūsų organizacijos slenkstį, yra labai aiškiai apibrėžiama, kokia yra organizacijos kultūra ir kaip žmogus čia jaučiasi. Kai vykdoma tokia plėtra, tai žmogus jaučia tarsi viskas nuolatos keičiasi. Jeigu mes pradėtume priiminėti į organizaciją žmones, kurie siekia komforto, kurie nori pastovaus darbo – negalėtume suburti sėkmingos komandos ir įgyvendinti plėtros. Faktas, jog reikia pradėti nuo vadovų komandos. Prieš dvejus metus, kai mes pradėjome plėtrą, mes sukūrėme nuostabią vadovų komandą, kuri šiandien yra vienas iš mūsų sėkmės pagrindinių aspektų, leidžiantis pritraukti darbuotojus, parduoti save tiems žmonėms.
Kai mes pradėjome plėtrą, pradėjome plėtrą nuo naujų veiklų – samdėme patyrusius žmones, nes pirmiausia svarbu samdyti patirties turinčiuosius, jog vėliau būtų galimybė pasiimti jaunus specialistus ir juos mokyti. Savo ruožtu aš pati kalbėjau su tais žmonėmis, kurie, pavyzdžiui, dešimt metų dirba transporto sektoriuje, yra dirbę didžiausiose kompanijose ir aš išgirdau, ko jiems reikia.
Dažniausiai žmonėms reikia fundamentalių dalykų. Ar nemokami vaisiai, „Coca-Cola“, laisvos dienos per gimtadienį gali taip pat motyvuoti kaip tie fundamentalūs dalykai kaip ryšys, dėmesys, nuoširdumas, aš šiandien dienai nemanau. Todėl šiandien organizacijoje yra labai svarbu atkreipti dėmesį į tokius fundamentalius dalykus, dėl kurių jis jaučiasi gerai. O kada žmogus jaučiasi gerai? Tuomet, kai turi komandą, kuomet yra geras ryšys tarp komandos žmonių, kuomet jis turi vadovą, į kurį gali lygiuotis ir tuomet, kai jį aplinka motyvuoja bei leidžia tobulėti.
Šiandien mūsų organizacijos administracijos gretas sudaro 150 žmonių. Prieš dvejus metus mūsų buvo vos 30–40 asmenų – labai didelis atėjusių naujų žmonių skaičius. Vidutinis mūsų darbuotojų amžius yra apie 30 metų, o pasiskirstymas vyrų ir moterų yra tolygus. Tokius duomenis turi žinoti kiekvienas personalo vadovas, kad galėtų lengviau išlaikyti komandą.
Reikia labiau atkreipti dėmesį į tai, ką jie veikia savaitgaliais, kokie yra jų pomėgiai – ką jie skaito, kokius filmus žiūri, kas jiems patinka arba nepatinka. Žinant šiuos dalykus reikia kalbėti atitinkama kalba. Mes negalime turėti jaunos komandos ir siūlyti komandos formavimo veiklai apsilankyti mezgimo būrelyje. Mes turime suprasti, kad žmonėms patinka gyventi linksmai, žmonėm patinka bendrauti, socializuotis – mes tai ir duodame.
Viena iš mūsų personalo strategijų yra – dirbti, kad būtų linksma. Tai ta vakarėlių ir žmonių būrimo kultūra pas mus yra labai labai stipri. Mes ja vadovaujamės ir tai mums labai stipriai veikia. Tas 5 minučių pokalbis neformalioje aplinkoje, kuomet pasakoma, kad tu pastebi darbuotoją, jį motyvuoja bent artimiausias dvi savaites dirbti keliskart geriau nei įprastai. Matėme šią naudą, tai tęsiame ir tikrai tęsime, nes tokia strategija yra raktas į tai, kokią šiuo metu mes turime komandą.
– Atrodo, kad darbuotojams iš tiesų reikia ryšio, vidinės organizacijos kultūros, norima būti pastebėtam. Visgi žiūrint įvairius tyrimus vis dar pirmoje vietoje yra atlygis, nors judvi nė viena to nepaminėjote. Ar iš tiesų atlygis motyvuoja ir ar ilgam motyvuoja? Inga, kokia jūsų patirtis?
– Jeigu kalbėsime apie organizacijas arba įmones, kurios užtikrina tą minimalų atlygį, tai vertindami „Maslow piramidę“, kurioje matome elementarius žmogaus poreikius, pastebėsime vienokius svarbius dalykus. Kitose organizacijose, kuriose atlygis yra nors truputį didesnis, įsijungia jau kiti dalykai. Tiek JAV, tiek pas mus Europoje, tiek ir Lietuvoje darydami „OVC“ darbuotojų įsitraukimo tyrimą pastebime, kad ateities organizacijos bus tos, kuriose bus rūpinamasi keliais dalykais. Vienas, jau buvo paminėtas – naudos ir kaip įmanoma didesnis jų individualizavimas. Kitas dalykas – gerovė, kurią kuriame kartu ir apie kurią reikėtų galvoti.
Dar vienas dalykas yra hibridinis ir lankstus darbas – kiek organizacijos prisitaiko ir prisitaikys ateityje šiuo aspektu. Dar labai svarbi ir psichologinė gerovė. Gaila, kad šiandien darbdaviai vis dar vengia apie tai kalbėti plačiąja prasme. Jau pasigirsta vienoje ar kitoje kompanijoje, kad mums tai yra svarbu, kad mes norime tai daryti, nes tai yra darbdavio atsakomybė atitinkamai. Manau, jog kalbant apie atlygį įtakos turi ir tai, su kuo ji lyginame.
Jei kalbame apie pažangias ir sparčiai augančias organizacijas, labai svarbu tinkamai įsiklausyti ir nepasiūlyti to, ko nereikia. Darbuotojams svarbu jausti darbo prasmę, žinoti, dėl ko tai daroma, koks bus galutinis tikslas. Ir čia jau atsiranda vadovo atsakomybė šiuos dalykus parodyti.
Viso pokalbio klausykite tinklalaidėje „Berta&Talks“:
