Ruošdamiesi lapkričio 11 dieną Kaune, „Žalgirio“ arenos amfiteatre, vyksiančiai verslo konferencijai „Rytojaus standartas“, kartu su Egle Pilypaite kalbiname jos pranešėjus. Kalbamės apie jų sprendimus, klaidas, komandas, pardavimus ir dalykus, kuriuos šiandien darytų kitaip. Esu Eugenijus Mačiukas, video marketingo strategas ir vienas iš šios konferencijos organizatorių. Šie pokalbiai man tapo galimybe pažvelgti į verslą iš labai skirtingų perspektyvų. Dirbdamas su skirtingais verslais matau ne tik tai, kaip jie save pristato klientams, bet ir kaip jų vadovų sprendimai veikia komunikaciją, pardavimus bei pačią komandą.
Iš pradžių ieškojome stiprių istorijų, kurias būtų verta papasakoti kitiems verslininkams. Tačiau kuo daugiau kalbėjomės, tuo labiau mane domino ne tai, dėl ko pašnekovai sutaria, o tai, dėl ko jų požiūriai skiriasi.
Nes jeigu du patyrę verslininkai į tą patį klausimą atsako visiškai priešingai ir abu pasiekė rezultatų, galbūt problema yra mūsų noras surasti vieną teisingą atsakymą.
Vienam planavimas – būtinybė, kitam – stagnacija
Vienas ryškiausių pokalbių buvo su EWA vadovu Gediminu Kvietkausku. Jo požiūris į planavimą gana provokuojantis. Jis kalba apie „dūžtančias formas“ – situacijas, kai verslas suplanuoja ateitį, tačiau realybė nusprendžia vystytis visai kitaip.
Gediminas pasakojo, kaip po dvejų sudėtingų metų žemės ūkio rinkoje buvo tikimasi atsigavimo. Įmonė užsakė didelį kiekį traktorių, tačiau laukto rinkos pakilimo nebuvo. Priešingai – metai pasirodė itin prasti.
Sprendimas galėjo atrodyti logiškas. Buvo patirtis, rinkos duomenys ir pagrįsti lūkesčiai. Tačiau visa tai neapsaugojo nuo klaidingos prognozės.
O ekonomistas ir verslininkas dr. Tomas Karpavičius į planavimą žiūri kitaip. Jis pasakojo apie penkerių ar septynerių metų perspektyvą, kurią suskaido į trumpesnius laikotarpius ir reguliariai peržiūri.
Iš pirmo žvilgsnio – du skirtingi požiūriai. Vienas perspėja dėl prisirišimo prie planų, kitas jais remiasi.
Tačiau man atrodo, kad abu kalba apie tą pačią vadovo atsakomybę: gebėti priimti sprendimą, kai paaiškėja, kad ankstesnės prielaidos nebeveikia.
Planas neturėtų tapti pasiteisinimu ignoruoti realybę. Bet ir jo nebuvimas neturėtų tapti pasiteisinimu nežinoti, kur eini.
Šią mintį pritaikau ir savo veikloje. Kuriant video marketingo strategiją galima numatyti temas, filmavimus, publikavimo grafiką ir rezultatus, kurių siekiame. Tačiau jeigu auditorija nereaguoja taip, kaip tikėjomės, vien nuoseklus plano vykdymas dar nereiškia, kad dirbame teisingai.
Kartais geriausias sprendimas yra ne dar atkakliau vykdyti planą, o pripažinti, kad jį reikia keisti.
Ar didesnis verslas visada geresnis?
Ne mažiau įdomus skirtumas išryškėjo kalbantis su Vladu Korsakovu ir Tomu Karpavičiumi.
„Sportland“ verslą kūręs Vladas Korsakovas kalba apie ambiciją, kurios neturėtų riboti dabartinis įmonės dydis. Jo požiūriu, verslininkas turi gebėti matyti galimybes, kurių dar neparodo finansinės lentelės.
Jis pasakojo apie pirmąjį kreditą, kurio prašė verslui. Banke jo planai buvo sutikti skeptiškai, tačiau kreditą jis gavo ir grąžino anksčiau laiko.
Tomas Karpavičius tuo tarpu kelia kitą klausimą – kam apskritai auginti apyvartą, jeigu dėl to nebūtinai auga pelnas ar gerėja paties savininko gyvenimas?
Jis pateikė man įstrigusį pavyzdį: jeigu galėtų uždirbti penkiais procentais mažiau, bet dirbti penkiasdešimt procentų mažiau, pasirinktų būtent tai.
Man atrodo, kad šie du požiūriai atskleidžia problemą, apie kurią verslininkai kalba nepakankamai. Mes labai mėgstame lyginti skaičius. Apyvartą, darbuotojų skaičių, padalinius, sekėjus, peržiūras. Tačiau dažnai net nepaklausiame, kokio rezultato žmogus iš tikrųjų siekia.
Vienam tikslas yra sukurti tarptautinę įmonę. Kitam – turėti pelningą verslą, kuris leistų daugiau laiko skirti šeimai ar kitoms veikloms. Ir nė vieno pasirinkimo negalima vertinti vien pagal apyvartą.
Galbūt verslo sėkmę reikėtų pradėti matuoti ne tik tuo, kiek jis uždirba, bet ir tuo, kiek laisvės suteikia žmogui, kuris jį sukūrė.
Kodėl vadovai patys užaugina savo nepakeičiamumą?
Kartu su Egle kalbindami pranešėjus ne kartą grįžome prie klausimo, kuris, mano manymu, ypač aktualus smulkiam ir vidutiniam verslui: kodėl tiek daug sprendimų vis dar priklauso nuo paties savininko?
Tomas Karpavičius savininko nepakeičiamumą vertina kaip verslo struktūros problemą. Jeigu viskas sustoja vienam žmogui išėjus, įmonė yra pažeidžiama.
„Volfas Engelman“ vadovas Marius Horbačauskas šią temą aiškina per sporto analogiją. Treneris gali ruošti komandą, dėlioti strategiją ir taktiką, tačiau prasidėjus rungtynėms negali pats išbėgti į aikštelę kiekvieną kartą, kai žaidėjas suklysta.
Versle, mano akimis, tai vyksta nuolat. Vadovas perduoda darbuotojui užduotį, tačiau vos tik pamato, kad šis ją atlieka kitaip, pradeda taisyti, kontroliuoti arba tiesiog padaro pats. Vėliau skundžiasi, kad darbuotojai nerodo iniciatyvos.
Bet kodėl jie turėtų ją rodyti, jeigu žino, kad galutinį sprendimą vis tiek priims vadovas?
Rima Balanaškienė, „Aconitum“ įkūrėja, kalbėdama apie atsakomybės perdavimą šeimos versle, išsakė labai panašią mintį. Jeigu jau perdavei žmogui atsakomybę, turi leisti jam veikti.
Man čia svarbiausias ne pats delegavimo principas. Apie jį visi esame girdėję.
Susiję straipsniai
Svarbiausia tai, kad vadovas negali vienu metu reikalauti savarankiškumo ir nepalikti darbuotojui teisės spręsti pačiam. Kartais darbuotojo iniciatyvos trūkumas yra ne jo, o paties vadovo sukurta problema.
Kai vadovas nebegirdi tiesos
Lietuvos šaulių sąjungos vadas plk. Linas Idzelis per mūsų pokalbį kalbėjo apie vadovą kaip amžiną studentą. Man įstrigo jo perspėjimas apie „aureolę“ – momentą, kai vadovas pradeda tikėti savo paties neklystamumu.
Tomas Karpavičius tą pačią problemą apibūdino iš verslo pusės. Jo nuomone, vadovui pavojinga apsupti save žmonėmis, kurie sako tik tai, ką jis nori girdėti. Todėl net iš konsultantų jis tikisi ne pritarimo, o argumentuoto ginčo.
Šiuose pokalbiuose įžvelgiau vieną nemalonų paradoksą. Kuo sėkmingesnis tampa vadovas, tuo lengviau jam pradėti manyti, kad jo sprendimai teisingi vien todėl, kad anksčiau jie pasiteisino. Darbuotojai mato jo patirtį, statusą, įtaką. Vieni nenori prieštarauti, kiti bijo suklysti, treti tiesiog supranta, kad ginčytis neverta.
Manau, kad verslo savininkui verta kartais savęs paklausti: kada paskutinį kartą darbuotojas man atvirai pasakė, kad klystu? Jeigu tokio atvejo neprisimename, nebūtinai reiškia, kad visada priimame gerus sprendimus.
Ar darbuotojus tikrai reikia nuolat motyvuoti?
Dar viena tema, prie kurios su Egle vis sugrįždavome kalbindami vadovus, – darbuotojų motyvacija.
Marius Horbačauskas sako, kad gerų žmonių nereikia nuolat motyvuoti. Svarbiau jų nedemotyvuoti.
Dr. Vilma Liaudanskė atkreipia dėmesį į kitą kasdienį įprotį – abstrakčius pagyrimus. Nuolat kartojami „šaunuolis“, „super“, „puikiai padirbėjai“ ilgainiui darbuotojui gali nebeperduoti jokios konkrečios informacijos apie tai, ką jis padarė gerai.
Iš pirmo žvilgsnio tai skirtingos temos. Tačiau man atrodo, kad jos susijusios. Vadovas gali išleisti pinigų motyvacijos programoms, organizuoti mokymus, renginius komandai, tačiau tuo pačiu metu savo kasdieniu elgesiu mažinti žmonių norą stengtis. Pavyzdžiui, nuolat taisydamas jų sprendimus, neįvertindamas konkrečių pastangų arba neleisdamas prisiimti atsakomybės.
Ir tada bandyti tą prarastą motyvaciją atkurti dar viena motyvacine programa. Manau, kad prieš investuojant į darbuotojų motyvavimą verta paklausti paprastesnio dalyko: ar mūsų pačių vadovavimo įpročiai netrukdo žmonėms gerai dirbti?
Prisitaikyti prie rinkos ar išlikti savimi?
Kalbėdamiesi su Rima Balanaškiene palietėme klausimą, kuris aktualus ir marketinge: kiek verslas turi prisitaikyti prie kliento? Jos požiūris aiškus – įmonė gali keisti savo veikimo būdus, tačiau neturėtų atsisakyti pamatinių vertybių vien todėl, kad to nori klientas.
Man ši mintis svarbi dėl vienos priežasties. Verslininkai dažnai kartoja, kad klientas visada teisus. Tačiau jeigu kiekvienam klientui pažadame viską, ko jis prašo, ilgainiui galime prarasti aiškų supratimą, kuo mūsų verslas apskritai skiriasi nuo kitų.
Tai ypač matyti paslaugų versle. Norime įtikti, todėl sutinkame su terminais, kurių realiai negalime išlaikyti, arba darbais, kurių neplanavome. Trumpuoju laikotarpiu tai gali padėti išsaugoti užsakymą. Tačiau ilgainiui tokie kompromisai keičia patį verslą.
Man atrodo, kad čia slypi skirtumas tarp lankstumo ir nuolaidžiavimo.
Keisti būdą, kuriuo kuri vertę klientui, yra viena. Atsisakyti principų, dėl kurių klientas tavimi pasitiki, – visai kas kita.
Kodėl šie pokalbiai pakeitė mano požiūrį į konferenciją?
Kai kartu su Egle pradėjome ruoštis „Rytojaus standartui“, norėjome suburti skirtingų sričių žmones, kurie patys kuria ir valdo verslus, priima sprendimus ir atsako už jų pasekmes.
Tačiau dabar vis labiau suprantu, kad konferencijos vertė nėra vien pranešėjų patirtis ar jų pasiekimai. Man įdomiausia tai, kad jų požiūriai skirtingi.
Vienas kalba apie būtinybę turėti ilgalaikę kryptį, kitas – apie pavojų pernelyg prisirišti prie plano. Vienas skatina kelti didesnes ambicijas, kitas klausia, ar didesnis verslas iš tiesų reiškia geresnį gyvenimą. Vienas pabrėžia drąsą rizikuoti, kitas – būtinybę laiku atsisakyti neveikiančio sprendimo.
Ir aš nenoriu, kad iš konferencijos žmogus išeitų tiesiog nusprendęs, kuris pranešėjas teisus.
Daug naudingiau yra išgirsti skirtingas patirtis ir palyginti jas su savo verslu.
Galbūt vienam didžiausia problema šiandien yra per mažos ambicijos. Kitam – per didelis noras viską kontroliuoti. Trečiam – nesugebėjimas pasakyti klientui „ne“. Ketvirtam – įsitikinimas, kad jo produktas toks geras, jog apie jį nereikia kalbėti.
Todėl lapkričio 11 dieną „Žalgirio“ arenos amfiteatre vyksiančiame „Rytojaus standarte“ man svarbiausia ne tai, kad visi išgirstų vienodas verslo taisykles. Norėčiau, kad kiekvienas išgirstų bent vieną mintį, su kuria iš pradžių nesutiks.
Nes būtent tada atsiranda galimybė savęs paklausti: o kodėl aš manau kitaip? Ar todėl, kad turiu tam pagrindą, ar todėl, kad taip dirbau pastaruosius dešimt metų?
Galbūt verslui šiandien nereikia dar vienos motyvacinės kalbos, naujos strategijos ar dar vieno įrankio. Kartais didžiausias pokytis prasideda tada, kai pats savininkas išdrįsta suabejoti tuo, ką iki šiol laikė savaime suprantamu dalyku.