– Kokia buvo įmonės padėtis, kai pajutote, kad bendrovei reikalinga diegti LEAN sistemą?
– Atėjus 2008-2009 m. krizei aiškiai suvokėme, kad dirbti taip, kaip dirbome prieš tai, negalime, nes esame neefektyvūs, brangūs ir lėti. Jau 2006 metais buvome pradėję ieškoti eksporto galimybių ir matėme, kad mūsų konkurentai tvarkosi žymiai našiau, tad ir mums reikia efektyvinti procesus, gauti geresnį rezultatą. Šiuo metu, didesnę dalį savo produkcijos eksportuojame į Švedijos, Norvegijos, Suomijos ir Baltarusijos rinkas.
– Naudojate LEAN ir gamyboje, ir ne gamyboje, kodėl?
– LEAN instrumentai yra universalūs ir plačiai pritaikomi: juos naudojant praktikoje galima atlikti mažiau judesių ir geriau padaryti tą patį darbą bet kurioje veikloje.
Darbuotojus motyvuoja, kai sakai, kad turime atlikti daugiau darbų, tad pagalvokime, ko galime nedaryti ir kaip tai atlikti dirbant mažiau. Tokiu būdu žmogus nuolatos turi ieškoti tų judesių, darbų, veiksmų, už kuriuos klientas nemoka ir jų tiesiog atsisakyti. Taip išeina, kad atlikdamas mažiau veiksmų gali padaryti tiek pat ir daugiau, – atsiranda progresas.
Mes LEAN mąstymą ir tobulinimus naudojame visoje tiekimo grandinėje, tam, kad geriau suprastume vieni kitus, kad susitartume, kas mums yra svarbiausia, kokie yra prioritetai bei naudotume vienodus būdus savo pokyčių ir tobulinimų įgyvendinimui.
– Sistemos diegimas kainuoja ir laiko, ir lėšų, kada tai atsipirko ir kaip padidėjo jūsų įmonės veiklos efektyvumas?
– Apie atsipirkimą, efektyvumą ir kaštus čia reikia kalbėti labai atsargiai, nes LEAN diegimas tai nėra suma pinigų, kurią investuoji, kaip tarkime į įrengimus ir kuri per tam tikrą laiką turi atsipirkti. Lygiai taip pat, kaip ir LEAN konsultantams išleidžiama pinigų suma jums negarantuos jokios naudos, kadangi tuos naudingus įmonei pokyčius turi įgyvendinti pati įmonė.
Kita vertus, galima įvardinti, kad kai kurie procesai mūsų įmonėje pasikeitė akivaizdžiai. Pavyzdžiui, prieš diegiant LEAN, žaliavų ir medžiagų tiekimo organizavimas gamybos linijos vadovui sudarydavo 95 proc. viso jo darbo laiko. Šiuo metu veikia min-max pagrindu sukurta automatizuota tiekimo sistema, o gamybos linijos vadovas tam laiko apskritai neskiria, laiką skiria tiesioginėms pareigoms – vadovauja darbuotojams.
Mes esame patenkinti savo rodiklių pokyčiais ir toliau investuojame į LEAN, o pokyčius ir tobulinimus mes vertiname kaip neatskiriamą kiekvieno darbuotojo darbo dalį, ne kaip papildomus kaštus.
– Kaip turėjo pasikeisti įmonės darbuotojų mąstymas įmonėje atsiradus LEAN sistemai?
– LEAN yra labiau ne sistema, o mąstymo būdas. Ir mąstant kitaip bei naudojant LEAN įrankius yra natūralu, kad keičiasi ir požiūris į esminius dalykus: norit padaryti daugiau – reikia sugalvoti kaip daryti mažiau, klaida – tai ne problema, o galimybė ir pan.
– Pasaulyje didelis įvairių kokybės vadybos ir panašių sistemų pasirinkimas. Kodėl diegėte būtent LEAN?
– Manau, kad šiuolaikinei kultūrai ir jaunų žmonių požiūriui ši sistema ir mąstymo būdas tiesiog duoda realią naudą: darbuotojai yra įsitraukę, jie turi galimybę prisidėti prie įmonės augimo ir tobulinimo, gauti pripažinimą ir būti sėkmingais. Žinoma, yra ir kitų sistemų ar vadybos metodų, tačiau jos labiau teorinės negu praktinės. Pavyzdžiui, visuotinai paplitusi yra ISO sistema, tačiau ISO yra daugiau teorinė, o LEAN labiau praktinė. Tai skirtingos metodikos, nors LEAN su ISO labai neblogai dera tarpusavyje, papildo viena kitą.
– Ar galėtumėte skaitytojams papasakoti, kokio dydžio yra jūsų projektai, ir kaip tuos projektus vykdote su LEAN?
– Mūsų tiekimo grandinė yra statinio konstrukcinės dalies projektavimas, gamyba, logistika ir statyba. Projektų tipai yra labai įvairūs: gyvenamoji statyba, biurų pastatai, mokyklos, prekybos centrai, gamybiniai pastatai, stadionai ir arenos, parkingai, gamyklos, logistikos centrai bei kita. Projektų trukmė nuo 1 mėn. iki 2 metų.
Prieš pradedant LEAN 2010 m. Markučiuose dirbo 270 darbuotojų, gaminome 43000 m3 gelžbetonio produkcijos. 2015 m. Markučiuose dirbo 280 darbuotojų ir gaminome 75000 m3 gelžbetonio produkcijos.
– Kokia dalis įmonės darbuotojų įtraukta į Lean veiklą? Kokiais būdais tai pasiekėte? – Turime „nerašytą“ taisyklę, kad kiekvienas darbuotojas iki 5 proc. darbo laiko turi skirti savo darbo tobulinimui. Didžioji dauguma yra įsitraukusi į didesnius ar mažesnius tobulinimus.
Mūsų požiūris yra toks, kad jeigu darbuotojas atlieka savo darbą, tačiau neskiria laiko jo tobulinimams – reiškia, kad jis savo darbo iki galo neatlieka.
