Pasak bendrovės KRS vadovo Pauliaus Grigo, tikroji lyderystė matuojama ne tik laimėtais šimtamilijoniniais konkursais, bet ir gebėjimu pasakyti „ne“ rizikingiems projektams.
– 2023 m. KRS pajamos siekė 22,3 mln. eurų, 2024 m. – 30,4 mln. eurų, o 2025 m. šovė iki 69,2 mln. eurų. Koks konkretus sprendimas ar keli sprendimai šį augimą nulėmė labiausiai?
– Lemiamas sprendimas buvo tas, kad nustojome būti subrangovu, kuris ateina į objektą tik iškloti tinklų, ir tapome generaliniu rangovu, atsakingu už objektą nuo rūsio iki stogo.
Susiję straipsniai
Rinkoje tokių bendrovių beveik nėra – mes iš vienų rankų siūlome projektavimą, statybą ir inžinerinius tinklus, taip užsakovams sutaupydami ir laiko, ir pinigų.
Antrasis veiksnys – komanda. Per dvejus metus ji išaugo kelis kartus. Šiandien KRS dirba beveik 500 darbuotojų, o biurus turime Vilniuje, Kaune, Klaipėdoje, Šiauliuose ir Panevėžyje. Tai įgalina imtis didesnių projektų ir valdyti kelis stambius objektus vienu metu.
Jei kalbėtume tik apie skaičius, augimą labiausiai skatino didesni projektai. Vien per 2025 m. portfelį papildėme daugiau nei 70 naujų projektų, kurių bendra vertė – beveik 130 mln. eurų.
Neslėpsiu, rinkos konjunktūra mums buvo palanki, tačiau ji palanki visiems – pasinaudoja tie, kurie geriausiai pasiruošia iš anksto.
– Ką KRS šiandien daro kitaip nei prieš trejus metus ir kitaip negu pagrindiniai jūsų konkurentai?
– Prieš trejus metus buvome stipri specializuota įmonė. Šiandien patys suprojektuojame, pastatome ir prijungiame.
Tai iš esmės keičia pokalbį su užsakovu: jam nebereikia bendrauti su penkiais skirtingais rangovais, kurie rodo pirštu vienas į kitą, o dirbama su vienu partneriu, kuris atsako už viską.
– Paskelbėte 2026 m. sieksiantys 150 mln. eurų pajamų. Kokiais verslo sprendimais pagrįstas šis tikslas ir kas galėtų sutrukdyti?
– Šį tikslą išsikėlėme pavasarį, kai vykdomų projektų vertė viršijo 230 mln. eurų. Tai buvo skaičiavimas, o ne noras: didžioji dalis šių metų pajamų ateina iš sutarčių, kurios jau buvo pasirašytos.
Šiandien mūsų portfelyje jau yra projektų, kurių vertė – daugiau nei 300 mln. eurų. Likusi dalis – nauji konkursai ir privatūs užsakovai, su kuriais dirbame vis intensyviau.
Kad prognozė išsipildytų, užsakovai turi laikytis finansavimo grafikų, projektai neturi strigti juos derinant, o mes privalome spėti auginti komandą tokiu pat tempu kaip ir portfelį.
Didžiausiu trikdžiu gali tapti laikas. Statybose dažniausiai vėluoja ne betonas, o dokumentai: ekspertizės, leidimai, projektinių sprendinių derinimas. Mėnesio vėlavimas dideliame objekte dažnai perkelia pajamas į kitus metus.
Pinigai nedingsta, bet metų ataskaitoje jų gali ir nebesimatyti.
– 2025 m. bendrovės pelnas neatskaičius mokesčių padidėjo nuo 1,27 iki 2,56 mln. eurų, tačiau pelningumas išlieka palyginti nedidelis. Kaip vertinate šį santykį?
– Pelnas neatskaičius mokesčių padvigubėjo, pelningumas siekia apie 3,7 proc. Nors tai šiek tiek mažiau nei 2024 m., tai sąmoningai pasirinkta augimo kaina.
Investicijos į plėtrą pelnu virsta ne iš karto. Be to, generalinės rangos versle didelę apyvartos dalį sudaro medžiagos ir subrangovų darbai, todėl vienženklė marža yra rinkos norma.
Kai įmonė per metus padvigubėja, pinigai pirmiausia keliauja žmonėms, įrangai ir apyvartinėms lėšoms.
Versle visuomet pirmiausia investuoji, tik paskui uždirbi.
Šiandien dalį pelno paverčiame komanda, kuri dirbs ir 2027-aisiais, ir 2030-aisiais.
– KRS veikla peržengė tradicinių tinklų ribas: oro uostai, Klaipėdos uostas, karinė ir kita viešoji infrastruktūra. Ar tai buvo nuosekli strategija, ar pasinaudota rinkos galimybėmis?
– Ir viena, ir kita. Strategija buvo aiški: iš specializuoto tinklų rangovo tapti įmone, galinčia prisiimti visą objektą. O kokie objektai atsiras, nusprendė besikeičianti aplinka ir rinka. Oro uostai, uostas ir krašto apsaugos infrastruktūra šiandien yra tai, į ką Lietuva investuoja labiausiai.
Mūsų atspirties taškas – inžineriniai tinklai. Oro uostas arba uostas yra tankiausias, koks tik įmanoma, tinklų mazgas ir jis negali sustoti nė dienai.
Dirbti po veikiančia infrastruktūra mokėmės daugiau nei dvidešimt metų klodami tinklus po gyvomis miesto gatvėmis. Dabar tai pritaikome ne tik gatvėse, bet ir strateginiuose objektuose.
Teko išmokti trijų dalykų: generalinės rangos valdymo, kai atsakai ne tik už savo, bet ir už dešimties subrangovų darbą; projektavimo, kurį dabar sparčiai plečiame; ir saugumo reikalavimų, nes krašto apsaugos objektuose visai kitaip dirbama su žmonėmis, informacija ir dokumentais.
– Kaip praktiškai valdote tokio masto veiklą ir užtikrinate kokybę?
– Pirmasis filtras – projektų atranka. Prieš teikdami pasiūlymą dideliam konkursui vertiname ne tik kainą, bet ir tai, ar turime laisvą komandą.
Laimėtas projektas be komandos yra problema, o ne pergalė.
Kiekvienas objektas turi projekto vadovą, kuris atsako už viską – terminus, sąnaudas, kokybę. Vadovybė kas savaitę mato kiekvieno objekto būklę: atlikimą, pinigų srautus, nukrypimus nuo plano.
Valdymo sistemas dažniausiai kuriame patys, kad jos visiškai atitiktų mūsų poreikius.
Nuo žmonių patirties priklausome ten, kur brėžiniai susitinka su realybe. Nuotraukoje ar schemoje dažnai viskas atrodo vienaip, o pradėjus darbus paaiškėja kitos aplinkybės. Jokia sistema to nenuspręs geriau už patyrusį darbų vadovą.
Mūsų užduotis – kad tokių neapibrėžtumų būtų kuo mažiau, o sprendimai būtų priimami kaip įmanoma greičiau.
– Kaip KRS valdo pinigų srautus ir finansinę riziką spartaus augimo laikotarpiu?
– Statybose pinigų srautas svarbesnis už popierinį pelną. Pelningą ataskaitą turinti įmonė gali sustoti, jei užsakovas sumoka po dviejų mėnesių, o subrangovams ir tiekėjams reikia mokėti šiandien.
Riziką valdome keliais lygiais. Pirmas – užsakovų portfelis: didelė dalis – valstybės ir savivaldybių įmonės, kurių mokėjimai yra prognozuojami. Antras – sutartys: ieškome mechanizmų, kurie riziką padalija sąžiningai, – avansai, kainų indeksavimas, mokėjimai etapais.
Principas paprastas – jei projektas popieriuje atrodo patraukliai, bet jį finansuojant tektų rizikuoti kitais objektais, jo nesiimame.
O augti galima tiek, kiek atlaiko bendrovės balansas.
– Kaip keičiasi vadovų komanda ir struktūra, kai bendrovė auga tokiu greičiu? Kokių sprendimų nebepriimate pats?
– Prieš kelerius metus aš daug sprendimų priimdavau pats. Šiandien tai būtų ne tik neefektyvu, bet ir tiesiog neįmanoma.
Kasdienei veiklai vadovauja KRS direktorius Martynas Valančius. Jis atsako už darbų vykdymą ir užsakovus. Aš sutelkiu dėmesį į ilgojo laikotarpio strategiją ir finansus.
– Kaip planuojate žmonių poreikį ir kaip sprendžiate specialistų trūkumą rinkoje?
– Žmonių planavimas prasideda kartu su konkursu. Teikdami pasiūlymą dideliam objektui jau žinome, kas jam vadovaus.
Viduje auginame įmonės branduolį: projektų ir statybos darbų vadovus, inžinierius, sąmatininkus. Jauni specialistai ir praktikantai pas mus mokosi pačiame objekte šalia patyrusių kolegų.
Subrangovams patikime specializuotus darbus, kuriuos jie atlieka geriau už mus.
Atsakomybė užsakovui vis tiek lieka mums, todėl partnerius renkamės pagal jų atliktų darbų kokybę ir verslo reputaciją.
Specialistų šiandien trūksta visai rinkai, o atlyginimų lenktynės šios problemos neišspręs. Stipriausi žmonės rinkoje renkasi įmonę, kurioje gali augti ir kurioje gerbiamas jų asmeninis gyvenimas už darbo ribų. Tai mūsų pranašumas, kurį labai saugome.
– Kokius projektus KRS sąmoningai renkasi, o kokių atsisako? Ką tokie sprendimai pasako apie tikrąją verslo lyderystę?
– Laimėti konkursą lengviausia – užtenka pasiūlyti mažiausią kainą. Uždirbti daug sunkiau.
Užsakymą vertiname pagal griežtą tvarką. Pirma, ar projektas įvykdomas pagal pateiktus dokumentus. Antra, ar turime jam laisvą komandą. Ir tik tada – ar skaičiai palankūs ir ar matome uždarbį. Strateginė reikšmė ir naujos kompetencijos yra svarbios, bet nuostolingos sutarties jos neatperka.
Lyderystė dažnai matuojama tuo, ką laimėjai. Aš ją matuoju ir tuo, ko sąmoningai nepasirašei.
Atsisakyti lengva, kai projektas mažas. Atsisakyti sunku, kai jis didelis, skambus ir visi aplink sako „imk“.
– Kaip keičiasi atsakomybė, kai projektas tampa valstybės strateginio atsparumo dalimi? Kodėl prireikė ISO 27001 sertifikato?
– Kai statai biurą, užsakovas yra vienas. Kai statai oro uostą, uostą ar karinį objektą, užsakovas faktiškai yra valstybė, o naudotojai – visi šalies gyventojai. Vėlavimas tokiame objekte yra ne tik verslo nuostolis, bet ir valstybinė problema.
Todėl keičiasi reikalavimai visoje grandinėje: kas patenka į objektą, kas jame dirba, kokie subrangovai pasitelkiami. Brėžiniai, schemos ir darbų grafikai tampa jautriais duomenimis.
Statybose informacija keliauja per dešimtis rankų. Užtenka vieno neapsaugoto laiško su objekto schema.
ISO 27001 sertifikatas buvo atsakas būtent į šią riziką. Norėjome, kad informacijos sauga pas mus būtų griežta sistema, tikrinama nepriklausomų auditorių.
Strategiškai jautrių objektų užsakovams tai atveria visiškai kitą pasitikėjimo lygį.
– Kurios technologijos KRS jau duoda apčiuopiamos naudos, o kurios kol kas tėra pažadai?
– Technologija statybose duoda naudą ten, kur sutaupo laiko arba sumažina klaidų. Visa kita kol kas tėra gražios prezentacijos.
Apčiuopiamos naudos jau duoda skaitmeninis medžiagų užsakymas ir valdymas. Didžiausia grąža – klaidų radimas 3D brėžiniuose dar prieš jiems pasiekiant statybvietę.
Klaida, rasta skaitmeniniame modelyje, kainuoja valandą jai pataisyti. Ta pati klaida objekte kainuoja dienas ar savaites.
Tačiau statybos vis tiek remiasi į žmones. Dirbtinis intelektas nepakeis darbų vadovo, kuris atkasęs tranšėją pamato, kad vamzdis realiame grunte slypi visai ne ten, kur nubraižyta.
– Kiek jūsų augimo strategija priklauso nuo Lietuvos infrastruktūros investicijų ciklų?
– Žinoma, kad priklauso. Lietuva šiandien investuoja į transportą, gynybą ir sveikatos apsaugą, o mes dirbame būtent ten.
Atsparumą kuriame trimis kryptimis. Pirma – užsakovų įvairovė: valstybės ir savivaldybių objektai, gynyba, sveikatos apsauga, privatūs plėtotojai. Antra – geografija: šiuo metu žengiame į Latviją, bet planuojame apimti ir platesnį regioną. Trečia – specializacija: inžinerinių tinklų reikia bet kuriame cikle, tačiau mes valdome visą procesą nuo architektūrinės idėjos iki objekto apželdinimo ir atidavimo eksploatuoti.
Jei dalis konkursų būtų atidėti, mažintume tempą, o ne kokybę ir perskirstytume komandas tarp kitų segmentų.
– Kokį rezultatą norėtumėte matyti 2030–2031 metais?
– Po penkerių metų norėčiau matyti tris dalykus: KRS – tarp didžiausių Lietuvos statybų bendrovių su stabilia veikla visose Baltijos šalyse; strateginius transporto, gynybos ir sveikatos objektus – kaip reikšmingą portfelio dalį; vadovų komandą, kurioje dirba žmonės, įmonėje nuėję kelią nuo statybų aikštelės iki vadovaujamų pozicijų.
– Jei reikėtų įvardyti didžiausią KRS riziką ir organizacinį iššūkį, kas tai būtų?
– Didžiausia rizika – kad augimo tempas neaplenktų organizacijos brandos.
Pajamas galima padvigubinti per metus, tačiau patyrusiam projekto vadovui užauginti reikia penkerių metų.
Todėl jau dabar standartizuojame procesus, kurie anksčiau gyvavo tik žmonių galvose: sąmatų rengimą, pasiūlymų vertinimą, objektų perdavimą.
Stipriname vidurinę vadovų grandį ir visuomet turime laisvą rezervą, kurį prireikus galime mobilizuoti tiek esamuose, tiek naujuose projektuose.