Strategija, augimas ir verslumas: visada klauskite kodėl

Pastaruosius dešimt metų Santi aktyviai dirba ir inovacijų srityje. Profesorius šiuo metu sėkmingai derina savo strategijos, verslumo ir inovacijų žinias – be akademinės veiklos, padeda kurtis naujoviškam ir daug galimybių turinčiam verslui.

Santi BMI Lietuvoje dėsto tarptautinę strategiją, tuo pačiu metu sėkmingai konsultuodamas stambias Europos įmones, plečiančias savo veiklą tarptautiniu mastu.

Apie strateginius aljansus, verslo strategiją bei augimą ir korporacinį verslumą profesorių kalbina Donatas Kuras.

Strateginiai aljansai

– Strateginio aljanso apibrėžimas gana paprastas – kai du ar daugiau partnerių suvokia, jog turi bendrą tikslą ir tam tikslui sėkmingai pasiekti sudaro sąjungą. Tą sąjungą ir vadiname strateginiu aljansu. Strateginiu, nes jis turi sąsają su kiekvienos iš įmonių strategija. Taigi toje pačioje arba skirtingoje industrijoje egzistuoja įmonė A, turinti savo tikslų, ir įmonė B, kurios tikslai gali visiškai skirtis nuo įmonės A tikslų. Tačiau vienam konkrečiam tikslui šios įmonės sukuria strateginį aljansą.

Svarbu suprasti, kad aljansas neegzistuoja pats savaime – jis atsiranda, nes įmonės sutarė dirbti kartu dėl tam tikrų tikslų. Be to, aljansas nekelia grėsmės faktui, kad įmonės A ir B gali turėti ir kitų tikslų. Aljansai kuriami turint bent vieną bendrą tikslą, nors įmonių interesai gali skirtis.

Strateginį aljansą galime palyginti su įmonių susiliejimais ir įsigijimais – šiuo atveju proceso pabaigoje lieka tik viena įmonė su vienu tikslu. O strateginio aljanso atveju yra kelios šalys. Aljansas kaip tam tikras vienetas iš esmės turi funkcionuoti savarankiškai pagal tai, ką partneriai įneša į aljansą, ko iš jo tikisi, pagal partnerių aljansui apibrėžtus tikslus, procesus, galios pasidalijimą. Aljansui suteikiama laisvė, tarsi tai būtų trečias vienetas.

Dar vienas įdomus dalykas kalbant apie strateginius aljansus, kad jų atveju procesai gali būti grįžtamieji – tai reiškia, kad galima pasakyti „stop“. Kai įvyksta susijungimas, sustoti nebeįmanoma. Žinoma, yra išimčių – susijungus „Daimler Benz“ ir „Chrysler“ po tam tikro laiko, kai „Daimler“ nesugebėjo pasiekti, kad „Chrysler“ uždirbtų pelno, buvo nuspręsta „Chrysler“ vėl padaryti savarankišku vienetu ir parduoti jį rizikos kapitalo fondams.

– Tai labai platus ir abstraktus klausimas. Viskas priklauso nuo tikslų. HEC mokykloje turime sukaupę didelę patirtį dirbdami su strateginiais aljansais. Šioje srityje taip pat dirba du mano kolegos – Pierre’as Dussauge’as ir Bernard’as Garrete’as. Jie 2000 metais atliko didelį strateginių aljansų tyrimą, taip pat šia tema nuolat rašo į geriausius Amerikos mokslo žurnalus. Kartu su jais laikausi nuomonės, kad egzistuoja du skirtingi strateginių aljansų tipai.

Pirmasis tipas – masto aljansai. Minėto tyrimo duomenimis, jie sudaro 50–60% visų aljansų. Masto aljansų atveju įmonė sudaro aljansą su vienu iš savo konkurentų – tiesioginiu ar netiesioginiu – kad įgytų tam tikrą reikiamą mastą, kurio viena pati nesugebėtų pasiekti. Įgytas mastas sukuria strategiškai geras sąlygas ir turi teigiamą įtaką sąnaudoms.

Kaip pavyzdį galiu pateikti aljansą, kurį sukūrė „Volkswagen“ ir „Ford“, kad pradėtų gaminti miniveną – vieno modelio gamybai buvo sukurtas bendras jungtinis gamybinis vienetas. Tuo pačiu metu buvo sukurtas panašus aljansas tarp „Peugeot“ ir „Fiat“.

Teikiu pavyzdžius iš automobilių pramonės, nes jie paprastai paaiškinami. Taigi „Wolkswagen“ ir „Ford“ bei „Peugeot“ ir „Fiat“ tuo pačiu metu nusprendė sukurti miniveną. Tuo metu šis segmentas nebuvo išvystytas, tad rizika buvo gana didelė. Minimalus dydis, kad projektas atsipirktų, buvo apie 80 000 automobilių per metus. Įvertinant, kad viso segmento Europoje dydis buvo 120 000 automobilių per metus, rizika akivaizdi. Tad geriausias sprendimas yra susivienyti į aljansą – pasidalyti investicijomis ir rizika. Rezultatas – bendrovė turi parduoti nebe 80 000, o 40 000 mašinų: tą padaryti gerokai paprasčiau. Žinoma, buvo kita problema, kad iš gamyklos išriedančios mašinos nesiskyrė pagal prekės ženklą – modelis juk tas pats.

Dar vienas masto aljanso pavyzdys – aljansas tarp „Peugeot“, „Renault“ ir „Volvo“, siekiant pagaminti šioms mašinoms tinkamą naudoti variklį. Įmonėms tokį projektą vystyti savarankiškai būtų labai sudėtinga, nes jos neturėtų kur dėti tokio skaičiaus variklių, kurį reikėtų pagaminti norint, kad projektas atsipirktų. Tad šios įmonės viską pasidalijo į tris dalis. Manau, dabar suprantate, kodėl tokie aljansai vadinami masto aljansais – partneriai įgyja kritinį mastą, kuris reikalingas, kad situacija bent jau nebūtų bloga. „Peugeot“, „Renault“ ir „Volvo“ aljanso atveju interesas buvo ne pelnas, o tai, kad variklio gamybos ir panaudojimo sąnaudos būtų priimtinos (ne per didelės) visiems trims prekės ženklams.

Antrasis aljansų tipas – papildantysis aljansas. Šiuo atveju į aljansą jungiasi įmonės, kurios turi skirtingų žinių, pajėgumų. Jungiasi dėl vieno konkretaus tikslo. Vienos pačios jos nesugebėtų šio tikslo pasiekti, nes neturi pakankamai pajėgumų ir kompetencijos, tad joms tenka susivienyti.

Kaip pavyzdį galiu pateikti pirmojo Europoje miniveno, kuris vis dar gaminamas, „Renault Escape“ gamybai skirtą aljansą tarp „Renault“ ir „Matra“. „Matra“ įmonėje dirbantys žmonės sukūrė naują koncepciją. „Renault“ tuo metu turėjo spręsti kitus svarbius strateginius klausimus, tačiau „Matra“ siūloma koncepcija jiems pasirodė įdomi. Iki to laiko „Matra“ gamino nedidelį skaičių automobilių, tačiau svarbiausia buvo tai, kad jie įvaldė technologiją, kurios niekas kitas mašinų gamybos pramonėje iki tol netaikė – plastiko naudojimą. Ši technologija yra, – tiksliau, tuo metu buvo, – tinkama mažoms automobilių serijoms – nuo 5 000 iki 50 000 automobilių. Turėdama šią technologiją ir koncepciją „Matra“ susijungė į aljansą su „Renault“, nes jo prekės ženklas buvo stiprus, jis turėjo išplėtotą platintojų tinklą, taip pat užėmė padėtį, leidžiančią derėtis dėl kainos. Šio aljanso atveju papildantys gebėjimai būtent ir lėmė sėkmę.

Įdomus papildančiųjų aljansų pavyzdys yra Kinijos mašinų pramonėje veikiantys dariniai tarp Europos, JAV ar Japonijos korporacijų ir provincijų valdžios institucijų, kurioms nacionalinė valdžia leido steigti vietos gamyklas. Kodėl jie susikūrė? Ogi todėl, kad be ryšių su vietine valdžia, politikais ir nacionaline valdžia, turinčia leidimą gaminti, toks verslas Kinijoje nebūtų įmanomas – negali tiesiog pradėti gaminti, tai nėra laisva sistema.

Kita vertus, vietiniai partneriai turi ir tam tikrų išteklių – jie gali pasiūlyti vietinės darbo jėgos, kurios darbo užmokesti mažas. „Peugeot“, „Volkswagen“, „Chrysler“, „General Motors“ į Kinijos rinką žengia turėdami modelį, žinias, prekės ženklą. Kinai savo ruožtu gali pasiūlyti platinimo sistemą. Tai yra puikus tarptautinio papildančiojo aljanso pavyzdys.

Nors tarptautinės jungtinės bendrovės dažniausiai yra papildantieji aljansai, akivaizdu, kad tarptautiniu lygmeniu egzistuoja ir masto aljansai – be minėtųjų „Volkswagen“ ir „Ford“ bei „Peugeot“ ir „Fiat“ pavyzdžių, norėčiau paminėti „Nestle“ ir čekų kompanijos „Cokotatranky“ aljansą – šiuo atveju abi įmonės dirbo kartu, kad padidintų savo pelną.

Tad, kaip matyti, situacijų gali būti labai įvairių. Priklausomai nuo strategijos, galimybių rinkoje, ta pati kompanija gali dalyvauti tiek masto, tiek papildančiuosiuose aljansuose.

– Mano nuomone, ne. Strateginiai aljansai turi būti orientuoti į verslą ir kažką kurti. Jie turi kažką gaminti arba kažką parduoti. Jie turi būti verslo veikėjai. Tai turi būti tarsi įmonė, net tuo atveju, kai tai nėra įmonė, o egzistuoja tik grynuoju kontrakto pavidalu. Vis dėlto tai veikia kaip verslo vienetas – gamina, parduoda.

– Aljansas veikia sėkmingai, kai partneriai pasiekia savo tikslus. Svarbu suprasti, kad kartais vienas partneris gali pradėti aljanse dominuoti – tokiu atveju verta apmąstyti, ar aljansas turėtų ir toliau egzistuoti.

Papildančiajame aljanse gali slypėti tam tikras Trojos arklys – t. y. egzistuoja situacijos, kai vienas iš partnerių į aljansą jungiasi tik todėl, kad įgytų įgūdžių, kurių turi kitas partneris.

Vis dėlto papildančiojo aljanso atveju būtina keistis įgūdžiais, žiniomis. Reikia suvokti, kad dalis iš turimų kompetencijų bus partnerio išmokta – svarbiausia saugoti ir plėtoti savo esminį konkurencinį pranašumą. Neturint šio suvokimo jungtis į aljansą nerekomenduoju.

Kaip jau minėjau, strateginių aljansų atveju galima nuspręsti sustoti, nebetęsti jų veiklos. Kodėl taip nutinka? Nesvarbu, kad aljansas veikia sėkmingai – jeigu jis daugiau nebėra naudingas, galima nuspręsti jo atsisakyti. Arba, pavyzdžiui, vienai iš įmonių tolesnė aljanso veikla svarbi, o kitai – ne. Tokiu atveju pirmoji jų gali nupirkti likusią aljanso dalį ir tapti jo savininke – tuomet strateginis aljansas išnyksta.

Strategija ir augimas

– Taip. Visų pirma nerimą kelia, kad laikui bėgant vis daugiau dalykų tampa strategija. Vienas mano kolegų akademinėje institucijoje teigia, kad jis moko rinkodaros strategijos, kitas – žmogiškųjų išteklių strategijos. Dar kiti moko logistikos ir gamybos, finansų strategijos. Kai tiek daug dalykų laikoma strategija, tampa nebeaišku, kas gi išties yra strategija.

Gaila, kad vis mažiau žmonių vartoja žodį „taktika“. Tiesą sakant, tam tikri taktiniai sprendimai yra itin svarbūs. Kartais net svarbesni už strateginius sprendimus, nes nuo to, ar priimti taktiniai sprendimai bus geri, priklauso strategijos įgyvendinimo sėkmė.

Antrasis man nerimą keliantis dalykas – įsivyrauja tendencija, kad viskas turi įvykti skubiai – rezultatai turi būti matomi jau rytoj, šiandien ar net po pusvalandžio. Tai visiškai kvaila – strategija yra ilgalaikė, ji orientuota į tam tikrus ilgalaikius dalykus. Strategijos rezultatų nepamatysite jau rytoj – tam turi praeiti treji, penkeri ar net dešimt metų. Jeigu ir toliau bus aiškinama, kad strategijos rezultatai turi būti matomi jau rytoj – tai gal man nebeverta dėstyti strategijos?

Nesusipratimas, kad visiškai taktiniai dalykai kai kurių žmonių laikomi strateginiais. Kita vertus, net ir priėmus taktinius sprendimus sunku pasiekti rezultatų per dieną. Žinoma, interneto amžiuje toks lūkestis suprantamas. Tačiau strategijos atveju tai visiškai neįmanoma.

– Vienas įdomesnių konceptų, kalbant apie strategiją, yra augimo strategija. Įdomus, nes kyla klausimų – kieno gi augimas: pelno, apyvartos, galios, įmonės? Kaip jūs į jį atsakytumėte?

– Norėčiau atkreipti dėmesį į klausimą, kuris turėtų kilti dar prieš jūsų pateiktąjį – o kodėl būtent augimas. Kodėl turime augti?

Deja, to beveik niekas neklausia, nes preziumuojama, kad sistema privalo augti. Tačiau kodėl? Manau kvaila, kad nekeliamas tas klausimas. Atlikome vadovų ir įmonių savininkų nuomonės tyrimą, kuriame įvairiais aspektais siekėme išsiaiškinti, kaip jie suvokia augimą.

Nustatėme, kad tik itin maža vadovų dalis sugeba toleruoti neaugimą. Tačiau kai papasakodavome, kokias problemas augimas sukelia kompanijai, kaip tai paveikia asmeninį vadovų gyvenimą, jau 40% vadovų nebetraktavo augimo kaip būtinybės.

Žinoma, visuomenė manytų, kad jie dirba nesėkmingai, jeigu jų verslas neauga – tačiau neaugime juk yra logikos. Kaip pasakė vienas iš respondentų – aš žiūriu ne į pirmąją finansinės ataskaitos eilutę, aš žiūriu į apatinę – ne dydis man svarbu, o pelnas.

Mano nuomone, taip yra todėl, kad žmogus iš esmės yra į augimą orientuotas gyvūnas. Kiek žmonių gyveno šioje planetoje prieš tūkstančius metų? Dabar mūsų daugiau kaip 6 milijardai, per 15 metų bus daugiau kaip 8 milijardai. Tai beprotiška. Sakyčiau, ne tik beprotiška, netgi kvaila – kur link mes nukeliausime taip augdami? Sunaikinsime tiek visą sistemą, tiek patys save.

Tad būtina nuolat klausti – kodėl reikia augti? Tam tikrų verslo rūšių augimas netgi kelia pavojų jų egzistavimui.

Augimui sąlygos yra puikios tada, kai jūsų verslas gali vartotojui pasiūlyti didesnę vertę nei jūsų konkurentai. Tada jūs augate ne todėl, kad taip nusprendėte, jūs augate, nes tinkamu laiku pasiūlote tinkamą vertę, turite tinkamą verslo modelį. Būtent dėl to jūs augate. Nors daugelis kompanijų kaip esminį augimo šaltinį suvokia tarptautinę plėtrą.

– Konsultuodamas dėl tarptautinės plėtros, aš nuolat turiu mintyje keletą esminių principų. Pirmasis – prieš eidami į tarptautinę rinką, įsitikinkite, kad turite solidžią namų bazę. Nekeliaukite į nežinomas teritorijas, kol neturite tokios stiprios bazės. Antra, prieš plėsdamiesi turite turėti tam tikrą konkurencinį pranašumą. Trečia – turėkite atsitraukimo galimybę, jeigu tarptautinė plėtra nepasiseks.

Didžiausių sunkumų kelia namų bazė. Gerai, jeigu esu amerikietis – tada mano namų bazė yra apie 40–50% viso pasaulio rinkos. Jeigu esu prancūzas, gerokai sudėtingiau – rinkos dalis daug mažesnė. Lietuvos atveju – na, patys suprantate. Žinoma, galima sukurti tam tikrą konkurencinį pranašumą ir nedidelę namų bazę, tačiau tokiu atveju, žiūrint globaliai, jūsų namų bazė nebus konkurencinga. Tad ką daryti? Akivaizdu, kad atsakymas į šį klausimą skirtingose šalyse vis kitoks. Pateiksiu pavyzdį iš savo investavimo patirties.

Aš esu verslo angelas – investuoju pinigus į įvairias įmones. Viena iš verslo rūšių, kur galima uždirbti solidaus pelno, yra programinė įranga. Vis dėlto turėdamas tam tikrą investavimo patirtį galiu drąsiai teigti, kad daugiau niekada neinvestuočiau į prancūzų įmonę, veikiančia programinės įrangos srityje – investuočiau į naujai susikūrusią amerikiečių kompaniją. Juk Prancūzija tarptautinėje programinės įrangos rinkoje nereiškia beveik nieko, o JAV valdo apie pusę pasaulinės rinkos. Jie turi atitinkamą pinigų kiekį ir yra daug verslesni nei prancūzai, galbūt ir nei lietuviai.

Taigi atrodytų, kad Prancūzijos atveju norint sėkmingai konkuruoti namų bazė turbūt turėtų būti Europa. Vis dėlto norint prekiauti Vokietijoje, Italijoje ir kitose Europos šalyse reikalingos gana didelės papildomos išlaidos. Ką daryti? Reikia kurti tai, ką aš vadinu išplėstine namų baze – Prancūzijos atveju tai būtų Vakarų Europa. Lietuvos atveju – Baltijos šalys ir Skandinavija.

Kalbant apie tarptautinį augimą, būtina prisiminti, kad tai ilgalaikis procesas – būtina aiškiai nustatyti, kur norite būti po 5, 10, 15 metų. Tada reikia sukurti atitinkamą kelią, apibrėžti prioritetus.

Strategiškai prioritetai itin svarbūs. Dažnai pasitaiko, kad įmonėse žmonės nori visko – juk tai neįmanoma. Juk negalima pirmauti ir mažiausių sąnaudų, ir diferenciacijos aspektais.

Tarptautinės plėtros atveju prioritetuose turi būti numatyta, į kurias šalis bus įžengta pirmiausia, nustatyta, kada ir kaip tas bus padaryta. Programinės įrangos atveju įvertinus skaičius gali atrodyti logiška, kad pirmiausia reikia įžengti į JAV rinką. Bet tai kvaila. Tai labai didelė užsienio rinka. Savaime suprantama, kad pačioje pradžioje įmonė neturės pakankamai pinigų ir išteklių, kad galėtų sėkmingai konkuruoti tokioje didelėje rinkoje.

Taip, JAV bus vienas iš plėtros tikslų – tačiau jo reikėtų siekti ne pačioje pradžioje: tai būtų per daug sudėtinga. Reikia pasirinkti šalį, kurioje įsitvirtinti bus paprasčiau. Kodėl siūlyčiau tokią strategiją? Nėra nieko kvailiau kaip pradėti nuo sudėtingiausių dalykų. Reikia pradėti nuo paprastų dalykų, kad pasisektų ir įmonėje įsivyrautų sėkmės dvasia, kurią pajustų ir jūsų verslą finansuojantys asmenys, ir visa rinka. Tai aš vadinu mažų pergalių politika – labai svarbus dalykas. Venkite didelių mūšių – sėkmingai pradėkite nuo mažų ir natūraliai sustiprėję galėsite nugalėti ir dideliame mūšyje. Visai suprantama, kad plečiantis tarptautiniu mastu viskas vyks žingsnis po žingsnio – pradžioje jūs pats eksportuosite, vėliau kažką tam pasamdysite, tada turėsite dar daugiau reikalų su vietiniais ir gal net įsteigsite atstovybę toje šalyje. Juk pradžioje globalus verslas gali būti puikiai valdomas iš vienos centrinės būstinės gaminant Indijoje, dizainą kuriant Prancūzijoje ir turint vietinius platintojų tinklus skirtingose šalyse.

Labai svarbu suprasti, kad tarptautinė strategija taip pat orientuota į ilgalaikius dalykus. Juk net jeigu jūsų įmonė turi gerą namų bazę, neįmanoma, šiandien priėmus sprendimą tapti tarptautine įmone, tokia jau rytoj ir būti. Tam reikia laiko – kelias į sėkmę ilgas. Tarptautinės strategijos rezultatai kartais pamatomi tik po dar ilgesnio laiko tarpo – tad turite būti kantrūs, jeigu nusprendėte savo verslą padaryti tarptautinį. Ir, žinoma, turėti atitinkamą pinigų kiekį.

Taigi apibendrinant – norint tapti tarptautinės rinkos dalyviais, svarbūs keli etapai – sukurti namų bazę, turėti konkurencinį pranašumą, atsitraukimo galimybes, suvokti, kad tarptautinė plėtra yra ilgas procesas, ir būti pasirengus ilgalaikę strategiją pradėti nuo mažų pergalių, taip pat įvertinti industriją, kurioje veikiate. Beje, kai kurios verslo rūšys yra natūraliai tarptautinės – tai reiškia, kad jeigu turite tarptautinių klientų, privalote mąstyti apie savo verslą kaip apie tarptautinį.

– Globalizacijos amžiuje, be globalaus ir vietinio verslo, kalbama ir apie glokalų verslą. Kas tai?

– Taip, yra glokalaus verslo koncepcija – toks verslas derina tam tikrus globalaus ir tam tikrus lokalaus verslo aspektus. Kaip glokalaus verslo pavyzdį galiu pateikti „Domino’s pizza“ ar „McDonald’s“.

Šių įmonių verslas yra globalus, nes jos didele dalimi standartizuoja savo produktus ir naudoja masto ekonomiją. Šios įmonės sugeba gerokai sumažinti išlaidas jas centralizuodamos. Šių įmonių verslas yra lokalus, nes jos turi pritaikyti produktus prie vietinio skonio, kainų lygmens, naudoti vietinius rinkodaros kanalus. Tad natūraliai šioms įmonėms reikalingi ir vietiniai žmonės, galintys suprasti globalaus verslo procesus bei globaliu mastu naudojamas sistemas, gebantys jas pritaikyti prie vietos sąlygų.

Tradicinio globalaus verslo atveju konkurencija patiriama iš kitų globalių, pasaulinių rinkos dalyvių, tad globalus verslas turi būti valdomas pasauliniu mastu su labai nedideliu pritaikymu prie vietos sąlygų. Lokalaus verslo atveju konkurentai yra daugiausia vietinės bendrovės ir esminiai sėkmės kriterijai labai skiriasi priklausomai nuo šalies. Glokalaus verslo atveju kompanijos, norėdamos būti sėkmingos, tam tikrus dalykus turi daryti tarptautiniu mastu – pavyzdžiui, vystyti tyrimus, atlikti prekės ženklo stiprinimo veiksmus, ir tam tikrus lokaliu – pritaikyti produktus vietos rinkai, naudoti vietinius platinimo kanalus.

Korporacinis verslumas

– Kaip jūs apibūdintumėte korporacinį verslumą?

– Kaip pasakė vienas mano draugas amerikietis – tai yra pati sau prieštaraujanti sąvoka. Verslumo sąvoka prieštarauja stambios korporacijos stereotipui, o žodis „korporacinis“ priešingas žodžiui „verslumas“.

Stambios kompanijos, kurios yra per daug biurokratizuotos ir sunkiai randa augimo šaltinių, siekia, kad jose dirbantys žmonės elgtųsi versliai. Tiesą sakant, jie nenori ugdyti verslininkų, nes tikri verslininkai paliktų kompaniją ir sukurtų savą verslą. Jie nori, kad žmonės būtų labiau verslūs kompanijos viduje – atrastų naujus įmonės vystymosi kelius ir galimybes uždirbti, gebėtų keisti nusistovėjusias taisykles ir procesus.

Žinoma, tai nėra paprasta – kompanijos lengvai gali pasakyti: mes norime daugiau verslumo, tačiau jeigu jos nepakeis būdo, kuriuo kompanija administruojama, esamų procesų, atrankos sistemos – joms nepavyks.

Norint paskatinti verslumą, labai dažna situacija, kai kompanijoje esamų verslių žmonių nepakanka ir tenka pritraukti jų iš išorės. Kad tie žmonės galėtų ką nors pakeisti, reikalinga sistemos, procesų, struktūros, organizacijos kaita. Žinoma, didelėje korporacijoje taisyklės reikalingos, tad norint skatinti verslumą jas reikia ne naikinti, bet keisti ir pritaikyti.

Iš mano darbo su korporacijomis patirties dažna situacija, kai jos teigia: mes norime išmokyti žmones būti verslesnius. Gerai, aš atsakau – bet kas po to? Jeigu jūsų įmonės struktūra ir procesai nesuteiks jiems sąlygų taikyti savo verslumą – kas tada? Jie išeis. Tad kokia jums iš to nauda? Jūs išleisite pinigus, bet negausite už tai nieko atgal, nes prarasite savo geriausius žmones – tuos, kurie turi potencialą būti verslūs. Tad skatindami verslumą jūs turite keistis. Privalote pakeisti savo įmonės strategiją, struktūrą, sprendimų priėmimo procesą, korporacinę kultūrą. Jeigu šių dalykų nepakeisite, jums nepasiseks ir, labai tikėtina, prarasite geriausius savo žmones. Taip pat nepritrauksite ir verslių žmonių iš išorės.

– Ar norėdamos paskatinti verslumą korporacijos neturėtų keisti ir žmogiškųjų išteklių vadybos bei pritraukimo politikos?

– Visiškai teisingai. Mano sukurtame analizės modelyje, kurį naudojant galima nustatyti, kiek versli įmonė, yra penkios dimensijos – būtent žmoniškųjų išteklių politika ir yra penktoji dimensija.

– Kurias įmones jūs konsultavote naudodami šią analizę?

Stambių korporacijų atveju reorganizacija nėra lengvas dalykas – ar galite įsivaizduoti, kokios įtakos, galios kovos už to slypi? Dėl tos priežasties stambios įmonės ir su jomis dirbantys konsultantai nėra linkę viešinti konkrečių atvejų. Plieno industrijoje situacija dar labiau komplikuota, tad galiu atskleisti tik tam tikrus dalykus. – Viena iš įmonių, su kuriomis aš dirbau, jau neegzistuoja – ne dėl to, kad jai nepasisekė, bet dėl to, kad ji susijungė: kalbu apie „Arcelor“. Tuo metu, kai aš ją konsultavau, pagrindiniu įmonės vadovo rūpesčiu buvo sėkmingo susijungimo klausimas.

Norint, kad įmonėje būtų galimybių skatinti verslumą, vienas iš būdų tą padaryti – suskaidyti įmonės padalinius į smulkesnius vienetus. Ne visai paprastas uždavinys, turint galvoje susijungimo kontekstą. Tikri verslininkai pažįsta, turi pažinti visus savo darbuotojus – tačiau įmonėje, kurioje dirba 12 000 žmonių – kaip kad buvo „Arcelor“ – tas neįmanoma. Be to, norint paskatinti verslumą, labai svarbus ir administracijos dydis – kuo ji mažesnė, tuo geriau. „Arcelor“ administraciją sudarė penki tūkstančiai žmonių. Ar galite įsivaizduoti? Tai beprotybė – akivaizdu, kad jie gali užblokuoti bet ką.

Aš taip pat jau daug metų dirbu su viena Nyderlandų kompanija „Vebego services“ ir su dar keliomis tos pačios industrinio valymo paslaugų srities įmonėmis, Prancūzijoje esu laikomas šios srities žinovu. „Vebego“ yra šeimos verslas – tai, sakyčiau, labai europietiška. Jie turi padalinių įvairiose Europos šalyse, o administraciją, įskaitant sekretorę ir asistentus, sudaro dvylika žmonių. Šioje industrijoje marža labai nedidelė, taip pat ir įėjimo į ją barjerai – tad fiskuotos sąnaudos turi būti labai nedidelės. Jeigu fiksuotos sąnaudos didelės, išgyventi ir plėtoti verslą tampa labai sudėtinga. Tad nors įmonė stambi, administracija turi būti labai nedidelė, o tai, tiesą sakant, natūraliai labai verslu: maža administracija ir daug laisvės skirtingose šalyse veikiantiems padaliniams. Kiekvienoje šalyje – analogiškai: maža administracija ir daug laisvės kiekvienam padaliniui. Tokia yra taisyklė. Jeigu norite skatinti korporacinį verslumą – imkite pavyzdį iš valymo industrijos.

Be to, įmonėse skatinant verslumą labai svarbu, kad žmonės patys „pardavinėtų“ savo veiklą – gebėtų įrodyti, kad ji generuoja pinigus. Negalima atsieti pardavimų nuo kitų įmonės veiklos sričių.