– Jūs jau daug metų dirbate žmogiškųjų išteklių srityje. Ar pastebite, kad per tą laiką būtų pakitusios esamų ir galimų darbuotojų vertybės. Jeigu taip – kokie tai pokyčiai?
– Vertindamas norinčius įsidarbinti ir tuos, kuriuos norėtume pritraukti, galiu pasakyti, kad žmonės kelia didesnius reikalavimus ir labiau pasitiki savimi nei praeityje. Susiduriame su demografiniu iššūkiu – galbūt tai ir yra viena iš priežasčių, kodėl auga pasitikėjimas savimi. Taip pat vis daugiau žmonių kalba apie darbo ir gyvenimo pusiausvyrą.
Vis dėlto aš kovoju su šios sąvokos įvardijimu „naujai atsirandanti vertybė“ – juk išties dauguma žmonių nenori darbui skirti didžiosios dalies savo gyvenimo. Manau, daug svarbiau nei kalbėti apie darbo ir gyvenimo pusiausvyrą yra stengtis, kad darbas būtų labiau mėgstamas. Svarbu, kad nebūtų skirties – dabar aš dirbu, o dabar gyvenu. Tai iššūkis ir mano organizacijai: sukurti reikiamą atmosferą ir vidinę kultūrą, kad pasiektume šį tikslą ir žmonės dirbdami jaustųsi gerai.
– Kalbate apie pasitikėjimą savimi – ar jis būna pagrįstas? Gal kartais žmonės tiesiog pervertina savo galimybės būtent dėl to, kad trūksta darbuotojų? Ar jie išties gali labiau pasitikėti savimi ir geriau vertinti savo gebėjimus, nes pastarieji objektyviai yra geresni dėl įgyto geresnio išsilavinimo, geresnių įgūdžių nei, tarkime, žmonės turėjo prieš dešimt metų?
– Darbuotojų stygius išties yra faktas. Kita vertus, žmonės turi vis daugiau tarptautinės patirties (dažnai jie būna studijavę skirtinguose pasaulio kraštuose): manau, kad tai ir yra viena iš priežasčių, kodėl jie labiau pasitiki savimi. Mano įsitikinimu, dabar išauklėti žmonės labai skiriasi nuo tų, kurie buvo auklėjami prieš dešimt ar penkiolika metų: visų pirma santykio su vadovybe požiūriu. Žmonės dabar išties kitokie nei tie, kurie įsitraukdavo į darbo rinką anksčiau.
– Ar šiuos pokyčius jūs vertinate teigiamai?
– Negalėčiau sakyti, kad jie yra teigiami ar neigiami. Tai tiesiog faktas – taip pasikeitė visuomenė. Tokiems visuomenės pokyčiams negali turėti įtakos pavieniai asmenys ar bendrovės. Manau, svarbiausia – tinkamai pasinaudoti situacija, tiek galimiems darbuotojams, tiek įmonėms.
– Kaip manote, ar dar įmanoma kalbėti apie darbuotojų lojalumą šiais laikais. Jeigu taip, ką įmonės gali padaryti, kad paskatintų darbuotojus būti lojalesnius?
– „Volkswagen“ grupėje žmonių lojalumas išties didelis. Tarkime, vadovybės kaita siekia tik apie vieną procentą – tai labai geras rodiklis. Manau, taip daugiausia yra dėl to, kad mes labai gerai elgiamės su savo darbuotojais. Tose įmonėse, kuriose darbuotojų kaita didelė, kažkas negerai. Pavyzdžiui, kai tarptautinės bendrovės itin standartizuoja būdus, kaip ugdyti darbuotojus, jų kaita išauga – dingsta jungtis tarp žmonių ir organizacijos.
Esu įsitikinęs, kad procedūros, organizavimas suteikia aiškumo, o sprendimų priėmimo laisvė suteikia organizacijoms energijos. Jeigu sumažinama sprendimų priėmimo laisvė, bus prarasta bendrovės energija. Taip, galbūt atsiras daugiau aiškumo – standartai ir procedūros bus tikslesnės, tačiau energijos įmonės viduje bus mažiau. Šį procesą matau kai kuriose tarptautinėse bendrovėse, taip pat kai kuriose su mumis konkuruojančiose įmonėse: būtent dėl jo ir kyla nemažai problemų bendrovėms tampant tarptautinėmis.
– Kiek žmonių šiuo metu dirba „Volkswagen“ grupėje?
– Maždaug 325 000 – tai didelė organizacija. Žinoma, dydis taip pat kelia tam tikrų iššūkių: pasukęs atsuktuvą vienoje vietoje negali žinoti, kokį poveikį tai turės kitoje pasaulio pusėje. Kartais tai mažina tempą ir tai nėra gerai, nes greitis šioje rinkoje svarbu. Viena iš išeičių – daugiau sprendimų priėmimo laisvės vietoje, žemesniuose hierarchiniuose lygmenyse.
– ISM Vadybos ir ekonomikos universitete vykusioje konferencijoje apie ateities lyderių ugdymą kaip vieną iš pagrindinių iššūkių savo įmonei įvardijote karą dėl talentų. Kurias įmones laikote pagrindiniais konkurentais šiame kare?
– Didžiausias konkurentas turbūt yra „Toyota“: vertinant galimų darbuotojų rinką, ypač aukštesnio lygmens vadybininkus. Taip pat konkurentais įvardyčiau kitas automobilius gaminančias kompanijas, pavyzdžiui, „Mercedes“. Su JAV automobilių gamintojais konkuruojame mažiau, nes jie prarado dalį anksčiau turėtos šlovės.
– Kokia yra jūsų bendrovės strategija šiame kare?
– Bene svarbiausia tai, kad mes stengiamės sukurti daugiau asmenybės vystymosi galimybių, nei kad jų buvo anksčiau. Siekdami šio tikslo galime pasinaudoti tuo pranašumu, kad mūsų bendrovė yra tarptautinė – galime pasiūlyti tarptautinės karjeros galimybių, kurių su mumis konkuruojančios įmonės, pavyzdžiui, BMW, negali pasiūlyti. Manau, turime labiau pabrėžti šį faktą. Žinoma, kartu turime užtikrinti, kad funkcionuos procesas, leidžiantis tomis tarptautinės karjeros galimybėmis pasinaudoti – nelogiška žadėti tai, ko negali užtikrinti.
Mūsų kompanijoje gan nemažai judumo atvejų – tiek tarp jos įmonių, tokių kaip „Audi“, „Škoda“ ir „Volkswagen“, tiek tarp įvairių pasaulio regionų. Pavyzdžiui, vienas Pietų Afrikos Respublikoje dirbęs darbuotojas vėliau užėmė svarbias pareigas Brazilijoje, o dabar vadovauja mūsų veiklai Pietų Afrikos Respublikoje. Taigi mes išties galime išnaudoti kuriamas galimybes.
– Kokie trys dalykai, jūsų nuomone, svarbiausi talentams?
– Pirmasis, manau, yra asmenybės vystymosi galimybės. Atsakymas į klausimą „Kaip aš galiu augti savo bendrovėje?“ Manau, kad tai vienas pirmųjų klausimų žmogui atėjus ar sprendžiant dėl atėjimo į bendrovę.
Žinoma, taip pat svarbūs pinigai – vis dėlto jie negali atstoti augimo galimybių. Taip pat svarbus organizacijos įvaizdis – ar jis teigiamas, ar neigiamas, ką bendrovė veikia, kiek stiprus jos ženklas: tarkime, ar kam nors padarys įspūdį, jeigu pasakysiu, kad dirbu, pavyzdžiui, „Volkswagen“ ar „TeliaSonera“? Žinoma, pinigai taip pat svarbūs, ypač tuomet, kai mokama mažiau. Tad, jeigu paklaustumėte manęs šių kriterijų eiliškumo, atsakyčiau, kad svarbiausia yra asmenybės augimo galimybės, tada bendrovės įvaizdis, galiausiai – pinigai.
– Jūs taip pat dirbote „Lufthansa“ grupėje, kur buvote atsakingas už pokyčių valdymą. Taip pat jums teko kuruoti šią sritį „Volkswagen“ grupėje. Tad norėčiau paklausti – kaip manote, ar ir kokiu mastu įmonės gali komunikacijos priemonėmis paskatinti darbuotojų produktyvumą?
– Pateiksiu jums konkretų pavyzdį. Įmonėje vartojame terminą „inžinerinės valandos vienai transporto priemonei“, kuris reiškia, kiek valandų užtrunka pagaminti transporto priemonę. Šis terminas yra pagrindinis kriterijus vertinant produktyvumą mūsų rinkoje. Šiuo kriterijumi lyginami tie patys automobilių tipai, panašūs modeliai – pavyzdžiui, „Toyota Corolla“ ir „Volswagen Golf“.
Mes pradėjome įmonės nurodyti rezultatus, kiekgi valandų reikia pagaminti konkretų automobilį konkrečioje gamykloje, ir taip pagerinome veiklos rezultatus. Žinoma, sunku įvertinti, kiek šį pagerėjimą nulėmė pats to įvardijimo faktas ir kiek pokyčiai gamybos procesuose – vis dėlto tai nurodyti svarbu, nes žmonės gali matyti pokyčius ir suvokti, kodėl keičiame, standartizuojame gamybos procesus ir produktus. Taigi komunikacija padeda.
Taip pat bendrovėje turime vadinamąjį „nuotaikos barometrą“. Tai tyrimas, kurį šiuo metu atliekame beveik visoje „Volkswagen“ grupėje. Jis reguliariai atliekamas kartą metuose, o dalyvavimo šiame tyrime rodiklis siekia nuo 80 iki 90%. Tyrimo metu klausiame dešimties paprastų klausimų, tokių kaip: „Ar jūs esate patenkinti gaunama informacija?“, „Ar pakankamai darome siekdami kokybės?“, „Ar didžiuojatės dirbdami „Volkswagen“ grupėje?“
Tai gana panašu į „Gallup“ atliekamą Q12 tyrimą. Svarbu ne tik tai, kad klausiame šių klausimų, bet ir tai, kad skelbiame tyrimo rezultatus, kaip juos naudojame ir ką įvertinę juos darome. Atvirai kalbėdami apie rezultatus, skatiname žmones jausti, kad jie gali kažką pakeisti. Įvairaus lygmens vadovai tyrimo rezultatus turi aptarti su savo vadovais, taip pat komandose ir imtis reikiamų veiksmų. Esu tikras, jeigu to nedarytume, dalyvavimo tyrime procentas kasmet mažėtų. Manau, šis tyrimas yra puikus pavyzdys, kaip komunikacija gali pagerinti produktyvumą.
– Ką jūs darote, kad darbuotojai jaustųsi gerai bendrovėje: kokia jos socialinė atsakomybė darbuotojų atžvilgiu?
– Prieš keletą metų, dirbdamas keliolikoje aukšto potencialo vadybininkams skirtų darbo grupių visame pasaulyje, paklausiau, kas verčia juos didžiuotis įmone, kurioje jie dirba. Vyravo du atsakymai – visų pirma produktas, antra – žmogiškasis organizacijos lygmuo: tai, kad organizacijai išties rūpi joje dirbantys asmenys.
Nesvarbu, ar šį klausimą pateikdavau Europoje, ar Azijoje, ar Amerikoje – atsakymai būdavo tokie pat. Žmonės turi jaustis svarbūs organizacijoje ir būti atsakingi. Darbuotojams svarbu, ar jie vertinami, ar jie gauna nuolatinį atgalinį ryšį iš savo vadovų. Tai, ar darbuotojo indėlis pripažįstamas, mano nuomone, svarbiausias dalykas. Žinoma, svarbios ir socialinės garantijos – pavyzdžiui, susirgus ar baigus darbinę veiklą.
– Pastaruoju metu vis daugiau dėmesio skiriama aplinkai, jos apsaugai. Ar pastebite, kad tai tampa vis svarbiau ir jūsų darbuotojams – pavyzdžiui, aplinkosaugos temos atsiranda ir neoficialiuose kolegų pokalbiuose, galbūt turite „žaliųjų aktyvistų“? Jeigu taip, ką darote, jeigu, tarkime, penktadalis įmonės darbuotojų pareiškia, kad įmonė turi daugiau dėmesio skirti ekologijai?
– Aplinkosauga yra vienas pagrindinių iššūkių automobilių pramonei. Klausimas, kiek „žali“ galime tapti. Suvokiame, kad situacija negali būti tokia pat kaip anksčiau, ieškome naujoviškų sprendimų, kurie, pavyzdžiui, mažintų išmetamo anglies dvideginio kiekį. Vis dėlto kyla klausimas, ar vartotojai pasirengę už tai mokėti. Ar mes pajėgūs sukurti jiems patrauklius variklius, kurie visiškai neišskirtų teršalų – pavyzdžiui, elektrinius? Mes judame ta kryptimi. Kai lankiausi mūsų grupės gamyklose Vokietijoje, teko susipažinti su ten sukurtomis naujovėmis.
Galiu pasakyti, kad išties didžiuojuosi mūsų inžinierių inovatyvumu siekiant mažinti neigiamą poveikį aplinkai. Mes galime padaryti tai, ko iš mūsų reikalauja valdžia, Europos Sąjunga, tačiau tam reikia laiko.
O dėl darbuotojų – išties nepastebiu „žaliojo judėjimo“, galbūt dėl to, kad patiriame vis daugiau aplinkosauginio spaudimo iš išorės ir į jį reaguojame. Vis dėlto prisimenant tai, ko jūs manęs klausėte interviu pradžioje – kaip keičiasi žmonės, stebiu, kad dabartiniai moksleiviai yra gan susirūpinę aplinkosaugos klausimais – tai jų švietimo dalis. Manau, kad požiūris keičiasi ir po penkerių metų aplinkosaugos klausimai bus svarbesni ir įmonių darbuotojams.