***
Pateikiame ištrauką iš Janelle Barlow ir Clauso Mollerio knygos „Skundas – tai dovana. Klientų atsiliepimai kaip strateginis įrankis“. Ištraukoje – skyrius, kuriame autoriai paaiškina, ko nori klientai, kai išsako savo skundus.
Egzistuoja grįžtamumo principą: jei dėl žmogaus kažką padarysite, jis greičiausiai sieks atsidėkoti, kažką padarydamas dėl jūsų. Dauguma klientų tenori to, kas jiems buvo atsakyta, galbūt ir atsiprašymo. Taigi jei kompanija jiems duos dar kažką be to, ko ir taip iš jos tikimasi, žmonės tikriausiai atsidėkos tolesniu bendradarbiavimu bei teigiamais atsiliepimais apie šią kompaniją.
Viešbučių pramonės tyrėjai nustatė, kad tai, kaip priimami svečių skundai, turi lemiamos įtakos, ar šie sugrįš į viešbutį dar vienai nakčiai. Kaip jau anksčiau minėta, klientai gali tapti dar ištikimesniais viešbučio svečiais, jei į jų skundus bus reaguota tinkamai, negu tuo atveju, jei problema niekada ir nebūtų iškilusi. Daugybės tyrimų rezultatai rodo, kad kompanijų gebėjimas taikyti šį grįžtamumo principą praktikoje, kitais žodžiais tariant, skatinti klientus vėl naudotis jų paslaugomis svyruoja nuo 40 iki 50 proc.
Sėkmingai pritaikyti šį principą kompanijos gali rimtai atsižvelgdamos į kliento skundus ir mainais pasiūlydamos vieną iš toliau pateiktų dalykų:
- Nuleisti kainą ar, jei reikia, neimti mokesčio visai.
- Nuoširdžiai atsiprašyti.
- Pasiūlyti prekę nemokamai ar dovaną.
- Nuolaidos kuponą kitiems pirkiniams ar
- užtikrinti, kad kompanijoje įvykdytos atitinkamos permainos, kad nesusipratimai daugiau nepasikartotų.
Ir tai nereiškia, kad kompanijai parduotuvę teks uždaryti. Bėdos, susijusios su klientų skundais, gali būti sprendžiamos ir kitais būdais. Pavyzdžiui, tarp „Kodak“ prekybos agentų buvo paplitusi informacija, kad ši kompanija troško neprarasti nė vieno kliento ir kad be ginčų priims atgal bet kokį gaminį, grąžindami visą už jį sumokėtą sumą. Jei prekybos agentas apsirikdavo skaičiuodamas, kiek jis ar ji fotojuostelių galėjo parduoti, jis paprasčiausiai išsiųsdavo pasenusią juostelę atgal į „Kodak“ ir išsaugodavo kompanijos pasitikėjimą.
Tokia grąžinimo be jokių ginčų strategija baigėsi tuo, kad pardavėjai visiškai nustojo rūpintis, kiek fotojuostelių jie parduoda. „Kodak“ buvo priversta pakeisti savo strategiją ir padėti savo pardavėjams atidžiau skaičiuoti prekių apyvartą.
Vartotojai ne visuomet trokšta piniginio atlygio. Pavyzdžiui, mažiau nei 10 proc. pietaujančių asmenų tikisi mažesnės sąskaitos, nekalbant apie nemokamą maistą, jei vienas ar kitas užsisakytas patiekalas jiems netiko. Tačiau jie mielai sutiktų, kad patiekalas būtų pakeistas kitu, pašildytas ar kiek ilgiau pavirtas. Sąskaitos suplėšymas ar nemokamas kuponas kitiems pietums kartais tėra nereikalingas pinigų švaistymas.
Kai kurių dalykų, kuriais paprastai skundžiamasi, tarkim, triukšminga aplinka, įstatymas, draudžiantis rūkyti, vietos trūkumas nemokamoje mašinų stovėjimo aikštelėje ar restorano vieta, neįmanoma ištaisyti. Klientai, nepatenkinti išvardytais dalykais, greičiausiai netaps ilgalaikiais restorano lankytojais, tad tokiais atvejais kuponas nemokamiems pietums neprivers jų užsukti čia dažniau.
Tačiau įteikite šiems klientams kuponą nemokamam desertui ar nuolaidą antram jų užsisakytam patiekalui, ir restoranas už savo atsiprašymą atgaus bent kažkokią sumą grynųjų. Kartu su šiuo lankytoju pietavęs asmuo taip pat gali susigundyti užsukti čia kitąkart.
Suprasti ir skirstyti klientų skundus į kategorijas gali būti naudinga, siekiant juos patenkinti. Klientų norai skiriasi priklausomai nuo situacijos. Vienas naudingas būdas - padalinti skundus į dvi grupes:
- skundai, kuriuose išdėstytos problemos gali būti išspręstos, bei
- skundai dėl to, ko neįmanoma pakeisti, tačiau klientai visvien pageidauja, kad juos išgirstų ir atitinkamai į tai reaguotų.
Pavyzdžiui, jei įsigijau kompiuterį, kuris neveikia, aš norėsiu, kad jį sutaisytų ar pakeistų kitu. Man nerūpi, kodėl jis neveikia, aš tenoriu, kad jį sutaisytų arba pakeistų nauju, kuris veiktų. Dar būtų gražu, jei įmonės atstovas elgtųsi pagarbiai ir skirtų man pakankamai dėmesio, tačiau labiausiai noriu, kad mano problema būtų išspręsta.
Tačiau kai kuriose situacijose viskas nėra taip paprasta, kaip pakeisti neveikiantį kompiuterį nauju. Pavyzdžiui, jei aš, likus daug laiko iki Kalėdų, paštu užsakiau draugui dovaną, kad ji spėtų atkeliauti laiku, o ji - vėluoja, situacija yra nebepataisoma. Nieko neįmanoma padaryti, kad dovana būtų gauta laiku. Oro linijų atstovė ignoravo mane, ir dėl šios priežasties aš pavėlavau į savo lėktuvą. Juk man nepavyks jo pasivyti.
Laboratorijos darbuotoja, pametusi mano kraujo tyrimų pavyzdį, pareikalavo, kad grįžčiau pakartotiniems tyrimams, tuo sukeldama man didelių nepatogumų. Laboratorija negali atgaminti dingusio kraujo tyrimo pavyzdžio. Minėtais atvejais norėčiau moralinės kompensacijos, ir to dalis - noras sužinoti, kokia buvo sukeltų nepatogumų priežastis.
Klientai bendrauja maloniau sužinoję, kad kompanija nekalta dėl to, kas įvyko („Apgailestauju, kad nesulaukėte savo ypatingo užsakymo. Visa Rytinės pakrantės siuntinių pristatymo sistema sustojo. Skaitėte apie pūgą laikraštyje? Dėl jos visiems kyla bėdų.“), ar kad paslaugų arba gaminio klaida - išimtis („Tai taip neįprasta. Taip dar niekada nėra buvę. Tiesą sakant, man pačiam tai - didžiulė staigmena.“).
Bet kokiu atveju paaiškinimas turi galios, kad nuliūdęs klientas vėl būtų patenkintas. Pavyzdžiui, „Dėkoju jums už tai, ką pasakėte. Tai suteikia man galimybę jums paaiškinti situaciją.“ Kai kada kompanija gali pasiūlyti alternatyvų sprendimą: „Apgailestaujame, tačiau mes šios prekės neturime. Galbūt kita įmonė ja prekiauja? Ar norėtumėte, kad aš paskambinčiau ir paklausčiau?“
Ir priešingai - klientai, ignoruojami negalinčios niekuo padėti įmonės, tiesiog įsiunta. „Niekuo negaliu padėti. Dabar, jei atleisite, manęs laukia kitas pirkėjas.“ Užuomina, kad dėl nesėkmės klientas yra kaltas pats, taip pat didelė klaida. „Apgailestauju, tačiau tai ne mūsų kaltė. Jei tik būtumėte kreipęsis į mus vakar, galbūt ir būtume galėję jums padėti.“ Klientai tiesiog norėtų, kad kompanija parodytų bent kiek dėmesio jų reikalams. Kompanijai nuskriaudus klientą taip, kad įmanoma tik moralinė kompensacija, daugiausia, ko jis pageidauja, - tai nuoširdus atsiprašymas.
Oro linijoms labiausiai sekasi veiksmingai susidoroti su skundais dėl situacijų, kurių neįmanoma, bet kurios turėtų būti ištaisytos. Beveik visi gaunami nusiskundimai yra dėl sistemos gedimų. „American Airlines“ turi 700 kodų įvairiems skundų tipams, kurie kompensuojami kelionių kuponais, nemokamomis myliomis jų nuolatinio keleivio programoje, grynaisiais ar gėlėmis.
„Japan Airlines“ naudoja strategiją, vadinamą „Pranešimas apie sistemos gedimą“, kuri padeda išspręsti kilusią problemą keleiviui tebesant lėktuve ar oro uosto terminale. Oro linijos išsiaiškina bet kokį nesklandumą, kilusį viso skrydžio metu, o tai reiškia, kad rezervacijos metu padaryta klaida gali paaiškėti lėktuve, laukiamajame tranzitiniams keleiviams ar atvykimo metu. Atlygis reiškia kur kas daugiau, jei atsilyginama greitai, nei tuomet, kai klientui tris savaites reikia laukti vien laiško iš kompanijos.
Kai kas skundžiasi dėl šiurkštaus ar nevikraus kompanijos darbuotojų elgesio. Galėtume ginčytis, ar tai nepataisoma tokiu pat būdu, kaip įmanoma sutaisyti ar pakeisti neveikiantį kompiuterį ar kitą gaminį. Nejautrus ar net šiurkštus elgesys gali būti pataisytas atsiprašymu, tačiau vis dėlto pardavėjas jau spėjo pademonstruoti savo storžieviškumą, o jei tai įvyko dar ir viešai, tuomet klientas jaučia pažeminimą ir gėdą. Šiuo atveju klientas gali ne tik pareikalauti vieno iš anksčiau minėtų dalykų (nuolaidos kupono, sumažintos kainos ir kt.), bet ir šio to daugiau, dažniausiai - susitaikymo gesto. Klientui buvo padaryta skriauda, ir to neištrinsi, bet kančią galima palengvinti. Nuoširdus atsiprašymas gali reikšti labai daug.
Kai kurios verslovės neskirsto skundų į pataisomus ir nepataisomus ir todėl su skundais nesusitvarko bet kokiu atveju. Bendrame tyrimo projekte trijų Jungtinių Valstijų verslo mokyklų profesoriai siekė išsiaiškinti, kaip vienos mokomojo pobūdžio ligoninės personalui (2000 darbuotojų) sekėsi susidoroti su skundais ir juos valdyti.
Susidorojimą su skundais jie apibrėžė kaip tiesioginį nesklandumų su klientais pašalinimą, o skundų valdymą įvardijo kaip ligoninės strategijos koregavimą, kad rūpinimasis pacientais pagerėtų ateityje.
Tyrimai parodė, kad studijoje dalyvavę ligoninės vadybininkai buvo linkę užsiimti tais skundais, apie kuriuos jie buvo informuoti (pirmiausia - tais, kurie buvo susiję su neigiamu kai kurių personalo darbuotojų požiūriu į pacientus), tačiau nebuvo linkę kalbėti apie tolesnius savo veiksmus su nukentėjusiu pacientu. Kitaip tariant, šioje ligoninėje pacientai retai kada susilaukdavo atsiprašymo už nemalonų personalo elgesį. Pacientai taip pat niekada nesužinodavo, kokių priemonių buvo imtasi, kad panaši situacija nepasikartotų, nors po jų skundų ir buvo imtasi tam tikrų permainų.
Tiesą sakant, vienas iš šios studijos atradimų buvo tas, kad skundai dėl priežiūros kokybės (vaistų pakankamumas ir paskirstymas, pagalba naudojantis antimi ir kt.) ligoninės personalui atrodė kur kas svarbesni negu skundai dėl jų paties požiūrio. Kad ir kaip ten būtų, darbuotojai buvo linkę kaltinimus dėl negatyvaus požiūrio suversti pacientams. Daliai savo bendradarbių jie atleisdavo už negatyvų požiūrį, sakydami: „Na, kiekvienam juk pasitaiko prastų dienų...“
Dar daugiau, aptarnaujančio personalo darbuotojai arba, kaip mes juos vadiname, „organizacijos pirštų galiukai“, jausdamiesi nepatogiai dėl skundų, susijusių su jų požiūriu, perkeldavo šias problemas ant vadybininkų pečių, kur jas išspręsti užtrukdavo dar ilgiau. Vadybininkai elgdavosi taip pat - jie skundus laikė kaltinimais, prieštara jų veiklai arba paprasčiausiu verkšlenimu.
Šiek tiek stebina tai, kad dauguma vadybininkų buvo linkę valdyti skundus, susijusius su neigiamu požiūriu, užuot išsprendę bėdas tiesioginio susitikimo su nukentėjusiuoju metu.
Papildomai šie tyrėjai išsiaiškino, kad skundais dėl priežiūros kokybės greitai pasirūpindavo patys slaugytojai. Vis dėlto šiais atvejais skundai nepadėjo pakoreguoti ligoninės strategijos į gerąją pusę, nes jie niekada nepasiekdavo už skundus atsakingų vadybininkų. Ir nesvarbu, ar su skundais buvo susidorojama, ar jie buvo valdomi, jie taip ir nebuvo pakankamai panaudoti ligoninės gerovei.
***
J.Barlow, C,Molleris. „Skundas – tai dovana. Klientų atsiliepimai kaip strateginis įrankis“, Alma littera, Vilnius, 2007. Iš anglų kalbos vertė Ieva Aukselytė.