„Boeing“ rizika dėl modelio „707”
Viltis. Kai „Boeing“ generalinis direktorius Billas Allenas pradėjo modelio „707“ gamybą, savo rankose neturėjo jokio užsakymo. B. Allenui drąsos netrūko, nors rizika pradėti statybas be užsakymo – milžiniška.
Antrajam pasauliniam karui pasibaigus, JAV aviacijos pramonei teko keisti veiklos pobūdį ir prisitaikyti prie keleivinių orlaivių gamybos rinkoje. Tuo metu orlaivių gamintojas „Boeing“ komercinių lėktuvų rinkoje buvo silpnas konkurentas.
Nors reaktyviniai bombonešiai, tokie kaip B-52, karo orlaivių rinkoje buvo nepakeičiami, pritaikyti karo lėktuvus civilinei aviacijai būtų buvę nuostolinga.
Saugiausia buvo likti karo lėktuvų pramonės srityje. Tačiau kompanija „Boeing“ nusprendė bet kokiu būdu įsilieti į komercinių orlaivių rinką.
Sumanyta gaminti reaktyvinį keleivinį lėktuvą. „Boeing“ prezidentas B. Allenas buvo įsitikinęs, kad keleiviai „susidraugaus“ su reaktyvinio lėktuvo greičiu ir patogumu, o reaktyviniai lėktuvai sparčiai augs civilinės aviacijos rinkoje.
B. Allenas taip stipriai tikėjo produkto sėkme, kad išdrįso rizikuoti visos kompanijos ateitimi.
1952 metais B. Allenas įtikino bendrovės valdybą investuoti 16 mln. į reaktyvinio keleivinio orlaivio „707“ statybą. B. Allenas manė, kad šis lėktuvas pakeis visą „Boeing“ istoriją ir taps pirmuoju transatlantiniu reaktyviniu keleiviniu lėktuvu istorijoje.
Pasirodžius „Boeing 707”, jo populiarumas viršijo lūkesčius – „707” tapo transporto sinonimu.
„Boeing“ vardas visame pasaulyje skambėjo taip garsiai, kad net ir apatinio trikotažo gamintojas „Jantzen“ išleido maudymosi kostiumėlių liniją, pavadintą „707“.
Kiekvienas JAV prezidentas nuo Dwighto D. Eisenhowerio iki George'o H. W. Busho skrido su bent viena modifikuota „Boeing 707“ versija.
Modelio „707“ statyboms kompanija „Boeing“ iš viso investavo 185 mln. dolerių. Per pirmuosius metus nuo orlaivio pasirodymo bendrovė uždirbo 36 mln. daugiau nei buvo vertas bendras visas „Boeing“ turtas.
„Tata Steel“ drastiškas, tačiau humaniškas požiūris į darbuotojų skaičiaus mažinimą
Dosnumas. Plieno gamyklos Indijoje „Tata Steel“ generalinis direktorius J. J. Irani priėmė naują ir humanišką darbuotojų atleidimo modelį.
Ketvirčio metų rezultatų aptarimuose su savo bendrovės profsąjungos atstovais J. J. Iranis ėmė kalbėti net ir apie pačias bendrovės problemas, kurių darbuotojai nė karto nebuvo girdėję.
Vadovas su darbuotojais visuomet kalbėdavo apie tai, kas trukdė normaliam darbu, tačiau niekada - apie atleidimą iš darbo. Tai, ką pirmą kartą pasakė J. J. Iranis, buvo šokiruojanti žinia darbuotojams. Per visą bendrovės egzistavimo laiką nė vienas žmogus nebuvo atleistas iš darbo. Per ilgą laiką buvo susiformavusi nuomonė, jog gamykla yra tik tam, kad suteiktų žmonėms darbo vietą – jei dirbi gamykloje, esi garantuotas, kad po 25 metų ir tavo vaikai turės darbą gamykloje.
Tačiau šį kartą bendrovė priėmė nepopuliarų sprendimą, kuris iš pažiūros atrodė absurdiškas.
Jaunesniems nei 40 metų atleistiems darbuotojams J. J. Iranis užtikrino kasmėnesinę darbo užmokesčio kompensaciją iki kol jie sulauks pensijos. Vyresni nei 40 metų darbuotojai gavo iki 50 proc. didesnę kompensaciją.
Jei buvęs darbuotojas mirdavo nesulaukęs pensinio amžiaus, jo šeima gaudavo visą išmoką, kurią buvęs darbuotojas būtų gavęs iki pensijos.
Likusiems darbuotojams buvo pasiūlytas didesnis darbo užmokestis - su sąlyga, kad iki pensinio amžiaus užmokestis nedidės. Be to, „Tata Steel“ mokėjo darbo užmokesčio fondo arba pensijų įmokas.
2004 metais darbuotojų skaičius sumažėjo beveik per pusę – nuo 78 tūkst. iki 47 tūkst. Trečdalis darbuotojų iš bendrovės pasitraukė savo noru. Sumažėjusi, tačiau motyvuota darbo jėga ir galimybė investuoti daugiau nei 1 mlrd. dolerių bendrovei „Tata Steel“ leido tapti pasaulinio masto plieno gamintoju.
„Intel” mikroprocesorius - kokybė ikona
Rinkodaros žavesys. „Intel“ įrodė, kad net ir sudedamoji kompiuterio dalis gali turėti savo prekinį ženklą ir taip prisidėti prie konkurencinio pranašumo kompiuterių rinkoje.
Kompiuteris susideda iš įvairių sudedamųjų dalių: kietojo disko, pelės, klaviatūros, vaizdo įrenginio, procesoriaus. Ilgą laiką kompiuterių savininkai nė nenumanė, kokios jų kompiuterių sudedamosios dalys.
„Intel“ pokyčiai prasidėjo 1991 metais. Iki tų metų visa informacinių technologijų rinka slėpėsi po „Apple“ ir „IBM“ šešėliu. „Intel“ ėmėsi idėjos įgyvendinimo plano - mėlynas „Intel Inside“ lipdukas turėjo pasukti kompiuterių rinką jų naudai.
Jaunasis „Intel“ generalinio direktoriaus Andy Grove'o technologijų padėjėjas Dennisas Carteris suprato, kad bendrovė susidūrė su iššūkiais mikroprocesorių gamybos rinkoje. Tai reiškė, kad pagal mikroprocesorių įstatymą, lustų skaičius dvigubėti galėjo tik kas 18-24 mėnesius. Jei ne įstatymas, „Intel“ ir kiti mikroprocesorių gamintojai galėtų labai dažnai atnaujinti mikroprocesorių galingumą. Taigi, „Intel“ 16 bitų mikroprocesorius, pavadintas „286“, per trejus metus tapo tik 32 bitų ir gavo „386“ vardą.
Nors 32 bitų mikroprocesorius ir buvo geresnis, naujojo gaminio niekas nepirko - vartotojai buvo pripratę prie 16 bitų procesoriaus. D. Carteris suprato: niekas naujuoju gaminiu nesinaudoja tik dėl to, kad neišmano naujojo procesoriaus pranašumų.
A. Grove'as sutiko investuoti 500 tūkst. dolerių reklamai, kurią sumanė D. Carteris. JAV mieste Denveryje pasirodė reklaminiai plakatai, kuriuose apskritimo viduryje užrašytas pavadinimas „286“ ir raudonais dažais nubrauktas ženklu „X“.
Po kelių savaičių šalia ankstesnių plakatų pasirodė kiti plakatai, kuriuose apskritime pavaizduotas simbolis „386“. Klientams ši žinia buvo labai aiški – kompiuterių su „386“ mikroprocesoriais pardavimas šoktelėjo aukštyn. Tai tapo kompiuterių pardavimo revoliucija.
