Štai bendrovės „Softera Baltic“ dvejuose iš septynių skyrių nėra formalaus tiesioginio vadovo: atsakomybė už sprendimus krinta ant visos komandos pečių. „Įmonėje pradėjus naudoti LEAN metodiką, darbuotojai ėmė reikšti savo nuomonę, inicijuoti vadybos procesų tobulinimą, pakeitimus“, – pasakoja „Softera Baltic“ pardavimų skyriaus vadovė Gintarė Juškienė.
Ji įvardija, kad, pagal LEAN metodiką peržiūrėjus vykstančius procesus, kompanijos Aptarnavimo skyriuje darbai, anksčiau užtrukdavę dvi savaites, šiandien atliekami per dvi dienas. Klausimai tarp kelių įmonės skyrių anksčiau kartais keliaudavo ir po dvi savaites, o šiandien šis kelias sutrumpėjo iki dviejų dienų.
„Procesai tapo labai skaidrūs. Jeigu seniau neįvykdytus darbus darbuotojai galėjo užmaskuoti, tarsi „pašluoti“ po kilimėliu, tai dabar yra aišku, kad nuslėpti neįvykdytų procesų nepavyks“, – rezultatus skaičiavo G.Juškienė.
Apie tai, kaip ne gamybinėje bendrovėje efektyvinti ir optimizuoti darbą, kalbamės su „Softera Baltic“ vadovu Tomu Kazoku ir G. Juškiene.
– Koks buvo lūžio taškas įmonės vadybos pokyčiui?
T. K. Įmonė sparčiai augo. Kai kolektyvas pasiekė maždaug 45 žmonių komandą, prasidėjo valdymo problemos. Atsirado pojūtis, kad bendrovė tampa nebevaldoma. Supratau, kad šis įmonės brandos etapas reikalauja valdymo metodikos, kuri man kaip vadovui padėtų susitvarkyti su uždaviniais.
– Imantis bendrovės „brandinimo“, kaip jums teko pakeisti mąstymą?
T. K. Užsienyje organizacinės struktūros ir procesai įmonėse kuriami dešimtmečius, tapus vadovu perimi sustyguotą procesą. Tuo tarpu Lietuvos įmonėse vyrauja kūryba „ant balto lapo“. Ir aš bandžiau sugalvoti kaip valdyti įmonę, kokią sukurti struktūrą. Norėjau valdyti kitaip, todėl didelė dalis sprendimų buvo nesistemiški.
Be to, kol įmonė buvo maža, prisiimdavau daug atsakomybių ir nedeleguodavau darbų. Galiausiai paaiškėjo, kad negaliu apkrauti savęs ir bandyti būti atsakingas už visus įmonėje vykstančius procesus. Vadovas privalo turėti švarią galvą ir pakankamai laisvo laiko vesti organizaciją į priekį.
– Kokie buvo LEAN vadybos etapai?
G. J. Pradėjome nuo strateginių tikslų ir taktikų išgryninimo. Vėliau stengėmės tai integruoti į kasdienius rytinius susirinkimus prie lentos. Sunkiausia buvo suvokti, kokiu tikslu kasryt renkamės prie lentos. Iššūkis buvo kasdienės informacijos srauto susisteminimas į konkrečius klausimus vadovų lentai. Buvo labai daug chaoso, nesusikalbėjimo net ir pykčių. Viskas truko apie metus laiko. Dabar per 10 minučių sugebame atsakyti į visus klausimus ir pasidalinti atsakomybėmis.
– Kaip manote, dėl kokių veiksmų bendrovės procesai tapo aiškūs ir pamatuoti?
G.J. Pamatėme kaip vyksta įmonės valdymas, kaip vaikšto informacija, pajautėme matavimų vertę. Išgryninome strategines kryptis, nuo komandos formavimo perėjome prie pokyčių, pradėjome vystyti naujas veiklas. Atsirado strateginė X matrica, suvokimas kaip susiję visi pokyčiai. Labai džiugina, kad įmonėje dirba atsakingi žmonės, kuriais galiu pasitikėti. Išmokau deleguoti darbus ir kontrolę perduoti skyrių vadovams. Pajautėme, kad galime kur kas daugiau, esame gudri komanda, kuri mėgsta iššūkius ir nori augti.
– Kokie bendrovėje numatomi tolesni etapai?
T. K. Įmonė pereina į aukštesnį lygį, keliame sau vis sudėtingesnius tikslus. Norime pradėti nuo vertę kuriančių rodiklių išgryninimo skyriuose. Nuo liepos 1 d. pradedame finansinius metus, norime konkretizuoti tikslus ir susidėlioti rodiklius, kad kasdien jaustume savo įmonės pulsą. Siekiame, kad strateginiai tikslai būtų neatsiejami nuo kasdienės veiklos. Norime sukurti tokias sąlygas, kad kolektyvas aktyviai siūlytų iniciatyvas ir patys norėtų siekti jų įgyvendinimo. Esame įsitikinę, kad kolektyvas turi žinoti tiek savo asmeninius, tiek bendrus tikslus.
– Vis pabrėžiate darbuotojų iniciatyvą, nors tai populiaru ne visose bendrovėse?
T. K. Seniau per atostogas sulaukdavau virš 10 skambučių, o per šias tik vieno. Tai rodo, kad darbai deleguoti tinkamiems žmonėms ir įmonė be vadovo nesustoja. Nuoširdžiai džiaugiuosi įmonėje dirbančiais žmonėmis. Mane supa sąmoningi ir atsakingi darbuotojai, kurie žino tikslus, moka diskutuoti, savarankiškai priimti sprendimus, pasidalinti atsakomybėmis, kad rezultatas būtų pasiektas. Žaviuosi matydamas kaip stiprėja mūsų komanda, tai mane įkvepia.
– Turite du skyrius, dirbančius be vadovų, kaip tai įmanoma?
T. K. Tai maži skyriai, kuriems itin svarbu komandinė dvasia, tai jų stiprybė. Abi komandos turi po neformalų lyderį, tačiau jie nėra vadovai, atsakomybė gula ant visų komandos narių pečių. Jie kartu diskutuoja, ieško sprendimų, dalinasi atsakomybėmis, planuoja skyriaus veiklą ir analizuoja rezultatus. Manau, kad tai veikia kol komanda maža ir jos nariai nesikeičia. Žiūrėsime kaip seksis ateityje, tačiau kol kas pirmosios komandos pelningumas per paskutinius metus padvigubėjo, o antroji iš investicinės tapo pelną generuojanti.
– Kokius didžiausius iššūkius patiriate kasdieniame veiklos valdyme?
T. K. Didžiausias iššūkis – suvaldyti save. Kaip vadovas per dieną esu įtraukiamas į įvairiausias situacijas, turiu gebėti išlaikyti šaltą protą ir nesugerti aplink tvyrančių emocijų. Emocijomis grįsti sprendimai nebūna racionalūs. Noriu, kad įmonėje nebūtų prievartos, kad nereikėtų nurodinėti kas ir ką turi daryti. Atrodo mums vis dažniau pavyksta tariantis rasti bendrus sprendimus, tada ir darbuotojas jaučiasi atsakingas už rezultatą.
G. J. Taip pat iššūkiu tapo suburti tvirtą komandą, kuri mokėtų dalintis informacija ir pasitikėtų vieni kitais. Ir tikrai manau, kad ypač svarbu nesustoti, kad ir kas nutiktų. Susidūrus su sunkumais ar pasipriešinimu lengviausia nuleisti rankas. Džiaugiuosi, kad radome užsispyrimo eiti pirmyn.
