„Vis dėlto kompanijai neatsidavę darbuotojai stengiasi rinktis mažiausio pasipriešinimo kelią pasitelkdami savo tikslus kaip pasiteisinimą ir apsiribodami sutartu minimumu“, - teigia knygos knygoje „Misijomis paremta vadyba“ autoriai: ekonomikos profesorius Pablo Cardona ir verslo konsultantas Carlosas Rey.
Knygoje „Misijomis paremta vadyba“, kurią išleido LCC tarptautinis universitetas, P.Cardona ir C.Rey pateikia atsakymų į klausimą, kodėl žlunga geros idėjos, nes darbuotojai nelaiko savo įmonės misijos asmenine misija.
Lrytas.lt pateikia knygos ištrauką, kurioje aptariami tikslais paremtos vadybos trūkumai.
Tikslais paremtos vadybos trūkumai
Taikant tikslais paremtą vadybą (TPV), kiekvieno darbuotojo pagrindinės atsakomybės sritys yra apibrėžtos rezultatais, kurių iš jo tikimasi sulaukti. Taigi šie lūkesčiai tampa veiklos gairėmis ir kiekvieno darbuotojo pastangų matu. Kad asmuo galėtų įnešti savo indėlį, kaip sutarta, darbdavys turi suteikti įgaliojimų, kad darbuotojas galėtų naudotis reikalingais resursais, informacija, sprendimų priėmimo galia ir žiniomis.
Jeigu asmuo pasiekia tikslus, jam reikia atitinkamai atlyginti. Iš pradžių TPV buvo siekiama skatinti darbuotojus veikti savarankiškai, pasinaudojant savo iniciatyva ir kūrybiškumu kompanijos naudai. Teoriškai buvo ketinama panaudoti visą žmogiškąjį potencialą, kuris likdavo nepanaudotas tradicinės „komandos ir kontrolės“ vadybos sąlygomis.
Vis dėlto kompanijai neatsidavę darbuotojai stengiasi rinktis mažiausio pasipriešinimo kelią pasitelkdami savo tikslus kaip pasiteisinimą ir apsiribodami sutartu minimumu. Būdingas pavyzdys − prekybos atstovas, kuris, kaip tikimasi, per metus parduos 100 konkretaus produkto vienetų (pavyzdžiui, automobilių).
Ateina lapkritis ir jis mato, kad jau įvykdė savo planą, taigi likus dar mėnesiui iki metų pabaigos, darbuotojas turi dvi galimybes: pasiimti mėnesį atostogų arba parduoti daugiau automobilių. Geras darbuotojas pardavinės toliau, tačiau pasistengs, kad tų papildomų pardavimų niekas nepastebėtų iki sausio mėnesio. Kodėl? Jeigu jis vadovui pasigirs šiemet pardavęs 115 automobilių, kitąmet jo planas bus parduoti 120 automobilių, o jis nenori rizikuoti ir gauti tokią sunkią užduotį.
Taigi jis ateis pas vadovą sausio mėnesį su puikiai įvykdytu 100 automobilių planu (apie 15 parduotų automobilių praneš po to, kai bus nustatytas kitų metų pardavimų planas).
Taip būna ne tik žemesniuose organizacijos lygiuose, kai žmonės stengiasi tokiais būdais apsisaugoti. Labai tikėtina, kad prekybos atstovo vadovas irgi turi apsisaugojimo metodą, aukštesnis vadovas − savąjį ir taip toliau. Rezultatas − nė vienas trimis lygiais aukščiau esantis vadovas nežino, kas iš tiesų dedasi įmonėje (dar mažiau žino aukščiausias didelės korporacijos vadovas).
Nepaisant to, aukščiausia vadovybė vis tiek stengiasi – nors iš tikrųjų tik pasikliaudama atsitiktinumu – maksimaliai išnaudoti žmones, nes ji taip pat jaučia spaudimą (jai irgi reikia apsisaugojimo būdo).
Tokiomis aplinkybėmis, užuot užtikrinusi didžiausias įmanomas visų darbuotojų pastangas, sistema merdi užburtame rate ir ginčijasi dėl tikslų. Darbuotojai bandys tikslus sumažinti, o aukščiausioji vadovybė – padidinti. Konfliktas dažniausiai išsprendžiamas vadovybės nurodymu ir imant stebėti išorinį procesą.
Tai yra TPV trūkumas, kurį dar šeštajame dešimtmetyje pastebėjo Druckeris:
„Mūsų naujas gebėjimas išgauti išmatuojamą informaciją įgalins savęs stebėjimą; tokiu būdu laimėsime didindami efektyvumą ir gerindami rezultatus. Bet jeigu šiuo nauju gebėjimu bus piktnaudžiaujama vadovybei kontroliuojant iš viršaus, nauja technologija atneš nesuskaičiuojamų nuostolių ir sukels vadybos problemų.“
Daugumai kompanijų TPV yra pasenusi sistema, iš kurios nereikia tikėtis ko nors daugiau, negu vien tik geresnių praėjusių metų rezultatų. Be to, TPV nesuteikia galimybės atsakyti į klausimą dėl darbuotojų įsipareigojimo, nes ji pagrįsta dinamika, kuri nesusijusi su įsipareigojimu.
TPV nustato tiesioginį ryšį tarp spaudimo sistemoje ir sistemos našumo (4.3 iliustracija): norint gauti daugiau pelno, reikia didesnio spaudimo (o tai reiškia didesnius paskatinimus ir griežtesnes baudas).
Tačiau realiame pasaulyje tai pasiteisina tik trumpam. Spaudimui pasiekus tam tikrą lygį, žmonės imasi veiksmų. Jeigu spaudimas per didelis, darbuotojai gali net pradėti boikotuoti visą sistemą. Rimčiausia problema yra ta, kad TPV gali pagerinti rezultatus tik didindama spaudimą. O kai sistema „užsukta“ per stipriai, kažkas gali nutrūkti.
Sprendžiant iš kasdienių rezultatų, TPV ir įgaliojimų suteikimas dar neužtikrina, kad bus išnaudotas visas darbuotojų potencialas.
Pagrindinė problema ta, kad, jei nėra didelio įsipareigojimo, beprasmiška žmonėms suteikti daugiau atsakomybės ar galios.
TPV tampa tik kitu jų kontrolės būdu. Mūsų nuomone, nors TPV ir įgaliojimų suteikimas yra didelis vadybos žingsnis į priekį, tai duoda rezultatų tik tol, kol darbuotojai yra atsidavę. Šiandien problema yra ne įgaliojimų suteikimas, bet nuosavybė: priklausymo ir misijos pojūtis.
Dar viena TPV pasekmė − nors bėga laikas ir pasitelkiamas spaudimas, galiausiai vis tiek kompanijos viduje kyla bendravimo problemų. Teoriškai TPV siekiama sustiprinti vadovų ir darbuotojų, skyrių ir padalinių bendravimą bei supratimą.
Šiandien realybėje viskas atrodo beveik atvirkščiai. Žmonės nuolat sako: „aš negaliu susisiekti su darbdaviu“ (tikriausiai ne dėl sugedusio telefono), „mes dirbame tarsi šachtose“, „mums reikia daugiau komandinio darbo“.
Jeigu nejaučiama bendra misija, TPV iš lėto ardo kompaniją: visą organizaciją iš viršaus žemyn, iš apačios į viršų ir horizontaliai.
Ant kiekvieno hierarchijos kopėčių laiptelio TPV sukuria potencialius priešus: vadovas daro spaudimą savo pavaldiniams ir netiki niekuo, ką jie sako. Pavaldiniai daro viską, kad apsigintų ir kiekviename žingsnyje išvengtų spaudimo. Šie pavaldiniai yra patys viršininkai kitiems, žemesnio lygio darbuotojams.
Taigi ta pati dinamika kartojasi. Visoje organizacijoje TPV sukuria potencialius priešus tarp tų, kurie vieni nuo kitų priklauso arba dalyvauja tuose pačiuose procesuose.
Pardavimų skyrius skundžiasi, kad gamybos skyrius per daug nelankstus. Gamybos skyrius teigia, kad planavimo skyrius atliko blogas prognozes.
O planavimo skyrius kaltina pardavimų skyrių laiku nepateikus duomenų. Kompanija skyla ir darosi vis labiau nevaldoma. Jau septyniasdešimt metų mes vis dar daužome galvas į Barnardo tautologiją: „Pasiryžimas bendradarbiauti [...] negali vystytis be bendradarbiavimo tikslo.“
Apie tikslų trūkumus diskutavo įvairūs ekspertai, įskaitant W. Edwardsą Demingą, vieną žinomiausių kokybės sistemų gynėjų:
Nuopelnų įvertinimo idėja yra viliojanti. Žodžių sąskambis žadina vaizduotę: mokėk už tai, ką gauni; gauk tai, už ką moki; motyvuok žmones dirbti iš visų jėgų jų pačių labui. Efektas yra visiškai priešingas tam, ką žada žodžiai. Kiekvienas eina pirmyn arba stengiasi tą daryti savo paties labui, stengdamasis išgyventi. Organizacija yra pralaimėtoja.
Po tiek daug metų klausimas išlieka tas pats: koks yra bendradarbiavimo tikslas? Kol kolektyvinis tikslas išliks (arba toliau bus suvokiamas) vien tik padidinti naudą akcininkams, kompanijos nerealizuos viso savo žmonių potencialo. Tokios alternatyvos kaip „kolektyvinė socialinė atsakomybė“ gali sukurti tam tikrą misijos ir priklausymo organizacijai pasididžiavimo pojūtį, bet jos nepaveikia pačios vadybos. Ši ir kitos organizacinės iniciatyvos bus sėkmingos tik tuo atveju, jei bus įtrauktos į misiją, kuri pasižymi turiniu, patikimumu ir būtinumu.
Aukščiau už tikslais paremtą vadybą
Mes manome, kad vienintelis būdas ištaisyti TPV trūkumus yra sukurti naują organizacinę aplinką, kurioje žmonės dirbtų vedini misijos jausmo, tai yra turėtų aukštesnių motyvų. Mes nekalbame apie griežtesnę kontrolę ar didesnį spaudimą; mes kalbame apie tai, kad žmonės jaustųsi labiau atsidavę, būtų motyvuoti ir turėtų aštresnį svarbos pojūtį bei išmoktų siekti aukštesnių, o ne vien tik savo aiškiai apibrėžtų asmeninių tikslų.
Kai žmonės dirba jausdami misiją, tik tokiu atveju nesistengia susikurti apsisaugojimo būdo, taip pat nėra apsiriboję iš anksto nustatytais tikslais. Dar svarbiau yra tai, kad jie natūraliai dirba kaip komanda.
Tai nėra nerealus scenarijus, kurio neįmanoma įgyvendinti praktikoje. Priešingai, tai yra situacija, kurioje mes natūraliai siekiame laisvai realizuoti visą savo potencialą. Tai situacija, kurią matome šeimoje, draugaudami ar žaisdami. Tuomet žmonės jaučia, kad juos sieja bendras tikslas ir kad yra visiškai natūralu jo siekti. Taip yra todėl, kad galbūt, patys to nesuprasdami, jie veikia vedami misijos jausmo, supratimo, dėl ko viskas vyksta.
Nesistengiama vien tik tenkinti savo poreikius. Liūdna matyti, kaip verslo aplinkoje, kurią valdo pelno didinimo manija, dauguma šių žmonių tampa fanatiškais oportunistais, kerštingi, įtarūs ir sukti. Liūdna ne tik todėl, kad švaistomas žmogiškasis potencialas, − bet dar labiau dėl to, kad emociškai nualinti šie žmonės tampa nelaimingi.
Mūsų propaguojama sistema − misijomis paremta vadyba (MPV), kurią paaiškinsime kituose skyriuose, nėra visiškas pasitraukimas nuo TPV. Tai susiję su TPV sistemos perorientavimu taip, kad kiekvieno asmens darbe būtų aiškus tikslas. Galutinis misijomis paremtos vadybos tikslas yra užtikrinti, kad, nepaisant atlygių ir baudų, kompanijos nariai dirbtų jausdami misiją.
