„Perorientuodami vadybos sistemas link visos įmonės misijos, taip pat siekiame panaikinti du iš pačių svarbiausių daugumos šiandieninių vadybos sistemų trūkumus“, - savo knygoje „Misijomis paremta vadyba“ (išleido LCC tarptautinis universitetas) aiškina ekonomikos profesorius Pablo Cardona ir verslo konsultantas Carlosas Rey.
Anot autorių, pirmasis trūkumas – tai tendencija susitelkti ties materialiais sėkmės matais (našumas, pelnas, aktyvų naudojimas ir pan.) ir nepaisyti nematerialių dalykų (klientų patenkinimas, darbuotojų motyvacija ir pan.). O antrasis – tai per didelis dėmesys individualiam darbui ir individualiems atlygiams, o ne bendram organizacijos darbui.
Lrytas.lt pateikia knygos ištrauką.
Misija ir strategija: atitikimo klausimas
Svarbiausi bet kurios kompanijos veiksniai yra misija ir strategija.
Bendras įsipareigojimų indėlis, apibrėžiantis kompanijos tapatybę, suformuluoja misiją: „kam egzistuoja kompanija“. Korporacinė strategija sudėlioja tikslus ir parengia taisykles, kaip juos pasiekti.
Misija ir strategija turi būti ambicingos ir kartu suteikti žmonėms motyvaciją bei padrąsinimą.
Tačiau misijomis pagrįstoje vadybos sistemoje misija ir strategija nėra dvi atskiros kategorijos. Jos turi būti glaudžiai sujungtos ir susietos tarpusavyje priežasties ir pasekmės ryšiu. Jeigu misija ir strategija nėra sujungtos, organizacijos nariai tikriausiai kasdien konfliktuos vienas su kitu. Paprastai problemos esmė yra ta, kad kompanijos misija nebuvo tinkamai parengta strateginiu lygiu.
Pavyzdžiui, kai kurių farmacijos kompanijų misijos yra „saugoti ir gerinti gyvenimą“ arba „sumažinti skausmą ir išgydyti ligą“, bet vis dėlto jų strategija − kaip „dvigubai padidinti apyvartą iki 2012 m.“. Ką bendro turi „saugoti ir gerinti gyvenimą“ su „dvigubai padidinti apyvartą iki 2012 m.“? Viską ir nieko.
Labai gerai suvokiantis misiją vadovas greitai nurodys ryšį: padidinus apyvartą ir užsitikrinus daugiau klientų, kompanija įgyvendins savo misiją veiksmingiau ir tiksliau, pasieks daugiau žmonių, kurių gyvenimą reikia išsaugoti ir pagerinti. Bet ar tokį teiginį supras gamybos, pardavimų vadovas ar pakavimo linijos darbininkai?
Tai ne tokia problema, kurią būtų galima išspręsti apibrėžimus ir posakius pakartojant kitais žodžiais. Kai misija ir strategija apibrėžtos teisingai, priežasties ir pasekmės ryšys tarp jų aiškus: kompanija įgyvendina savo misiją per savo strategiją.
Visa kompanija gauna naudos iš organizacinio šių dviejų aspektų atitikimo, kurio esmė − misija ir strategija sustiprina bei papildo viena kitą. Kai kompanija žino savo misiją, įvairios strategijos, kurias ji naudoja, laikui bėgant sustiprės ir labiau atitiks viena kitą. Kai misija yra neaiški arba neegzistuojanti, kompanija priklauso nuo oportunistinių rinkos jėgų. Misija padeda sutelkti kompanijos pastangas ir išlaiko jas per krizes.
Tuo pat metu misija visada daugiau reikalauja iš strategijos − būtent materialių rezultatų. Jeigu strategija neduoda rezultatų, misija reikalaus pokyčio, galbūt net radikalaus. Kitais žodžiais tariant, pokytis nevyksta dėl kokio nors aukštesnio lygmens vadovo, norinčio įrodyti savo vertę (ir kartais varžančio kompaniją proceso metu), užgaidos. Tiek, kiek tai iš tikrųjų būtina, pokytį diktuoja misija.
Kalbėdamas apie savo patirties stiprybę kompanijoje „Medtronic“, vadovas Williamas George’as teigė: „Darbuotojai gali prisitaikyti prie svarbių strateginių pokyčių, jeigu kompanijos misija ir vertybės išlieka nepaliestos. Iš tikrųjų, darbuotojai gali smarkiai aukotis, jeigu jie besąlygiškai pasitiki savo vadovais.“
Strategija keičiasi, misija išlieka.
Norėdami suprasti ryšį tarp misijos ir strategijos, turime skirti tris pagrindines strategijos formavimo teorijas (8.1 iliustracija).
Pagal pirmąją teoriją strategija yra „iš anksto apgalvoto direktoriaus ketinimo“ rezultatas. Remiantis šia teorija strategija atspindi vadovo pasirinkimą iš tikslų asortimento ir priemones jiems pasiekti.
Pagal antrąją teoriją strategija yra politinių ir kultūrinių procesų pasekmė. Laikoma, kad strategija atsiranda iš derybų ir susitarimų tarp vidaus ir išorės suinteresuotųjų šalių, o vadovai yra tik sutarimo siekiantys tarpininkai.
Trečiuoju požiūriu strategija yra primesta organizacijai iš išorės.
Pagal šią teoriją laikoma, kad vadovai turi labai mažai galios strategijai nustatyti, ją nustato daugiausia rinkos aplinkybės ir išorės agentūros.
Apskritai kalbant, strateginių sprendimų negalima gerai paaiškinti viena iš minėtų teorijų − tik visų trijų deriniu. Todėl, norėdami suformuluoti strategiją, kuri būtų susieta su kompanijos misija ir vertybėmis, vadovai turi stengtis surasti pusiausvyrą tarp misijos įsipareigojimų ir rinkos bei suinteresuotųjų šalių spaudimo.
Tai reiškia, kad strategijos negalima apibrėžti vien tik konkurencijos ar išorinio spaudimo požiūriu. Nors strategija turi būti nukreipta kompanijos konkurencinei pozicijai (pavyzdžiui, tam tikrai vadovaujančiai pozicijai) išlaikyti arba sustiprinti, ji taip pat turi užtikrinti, kad būtų įgyvendinti misijos įsipareigojimai. Todėl strategijos negalima svarstyti vien tik išorinio poveikio ar politinių procesų požiūriu. Norint susieti misiją ir strategiją, gyvybiškai svarbu atsižvelgti į vadovo deklaruojamą pasiryžimą paversti įvairius misijos aspektus specifinėmis strategijomis.
Įvairiose kompanijose strategijos yra ruošiamos labai skirtingiems laikotarpiams. Kai kurios kompanijos parengia išsamius strateginius planus trejiems, penkeriems ar net dešimčiai metų.
Tačiau šiandieninėje nestabilioje aplinkoje tokie ilgalaikiai planai tampa vis labiau abejotini. Dėl šios priežasties kai kurios organizacijos atsisakė ilgalaikio planavimo ir vietoje to laikosi gairių, grindžiamų konkrečia ateities vizija arba lūkesčiu.
Tuo pat metu strategija pateikiama ir perduodama darbuotojams skirtingai, priklausomai nuo to, kiek centralizuota yra kompanijos kultūra, arba nuo to, kiek įgalioti yra vidurinio lygio vadybininkai ir eiliniai darbuotojai.
Misijomis paremtos vadybos atveju, kaip matyti iš 8.2 iliustracijos, įmonės misija paskirstoma bendrose misijose, o strategija − tiksluose. Misija ir strategija turėtų būti paskirstomos lygiagrečiai, taip, kad jos būtų susietos su tikslais. Tada atitikimas tarp misijos ir strategijos atkuriamas visoje organizacijoje, o tikslams įkvepiamas stipresnis misijos pojūtis. Šis strategijos paskirstymo procesas, paremtas misijų lentele, yra tai, ką mes vadiname „su misija susietais tikslais“.
Su misija susieti tikslai
Misijomis paremtos vadybos filosofijoje misija ir tikslai yra susieti tarpusavio priklausomybe: „Misija be tikslo − negyvybinga misija, o tikslas be misijos − aklas tikslas.“ Kaip ir tikslų vadyboje, tikslai yra pagrindinis misijomis paremtos vadybos sistemos komponentas, bet su viena aiškia išlyga: jie yra prasmingi tik tada, jeigu tarnauja kolektyvinei misijai.
Galima ginčytis, kad tikslai jau yra besąlygiškai sukoncentruoti į misiją vadovų mintyse. Tačiau koncentruoti reikia aiškiai, kad būtų patobulintas visas siekių formavimo procesas ir orientuojamasi į misiją.
Aukštesniojo lygmens vadovas banke pripažino: „Nors banko misijoje labai akcentuojamas klientų aptarnavimas ir personalo tobulėjimas, valdymo komandos tikslai buvo beveik išimtinai ekonominiai ir finansiniai.
Kaip žmonės gali susitapatinti su vertingesne, platesne misija, jeigu jų tikslai vien tik finansiniai? Jeigu jau priimta, kad tikslai turėtų tikrai tarnauti misijai, aišku, jog ekonominius ir finansinius tikslus reikia papildyti į misiją orientuotais tikslais, ypač klientų aptarnavimo bei darbuotojų tobulėjimo srityse.“
Kai tikslai tarnauja misijai, misija pati reikalauja, kad tikslai būtų pasiekti. Tikslai gali ženkliai ar net visiškai pasikeisti, o misija − išlikti be jokių pasikeitimų. Kita vertus, kai kurie tikslai gali išlikti tokie patys keletą laikotarpių, jeigu tokiu būdu geriausiai tarnaujama misijai.
Iš esmės kiekvienas asmuo tam tikru laikotarpiu turi nuspręsti, kokius tikslus turi išsikelti, kad jo misija būtų veiksmingiausiai įgyvendinta. Svarbiausia kiekvieno asmens atsakomybė yra nusistatyti savo lygmens tikslą.
Nereikia net sakyti, kad tikslus, kuriuos jis pasirenka, turi koordinuoti – ir galiausiai juos patvirtinti – aukštesnio lygio vadovas, nes šis neįvykdys savo misijos, kol pavaldiniai neįgyvendins savųjų. Taigi yra pusiausvyra tarp tikslų paskirstymo iš viršaus žemyn ir iš apačios aukštyn.
Vadovas gali – ir kartais privalo – nustatyti savo pavaldinių tikslus. Bet jis taip pat turi apeliuoti ir į kiekvieno asmens atsakomybės jausmą bei ryžtą imtis iniciatyvos savo paties tikslams nustatyti.
Misijomis paremtos vadybos tikslas yra ne kiekvienais metais siekti vis ambicingesnių tikslų, o kiek galima tiksliau įgyvendinti misiją. Padidinti tikslus, sakykim, 2 ar 5 procentais nepakaks, nebent to reikia, kad misijai būtų suteiktas tikras būtinumo jausmas. Gali reikėti padidinti tikslus 50 procentų arba sumažinti 20 procentų.
Tikslams prasmę suteikia misija, o ne atvirkščiai.
