Vadovus renkasi iš savų
Gamybos bendrovės vis dažniau mažų padalinių vadovais skiria ne žmones, atėjusius iš pašalės, o gabius darbininkus. Skaičiuojama, kad apie du trečdalius mažų padalinių vadovų anksčiau toje pačioje bendrovėje buvo eiliniai darbininkai arba siauros srities specialistai. Tokią personalo vadybos strategiją renkamasi dėl kelių priežasčių.
„Ne vienerius metus bendrovėje dirbantis darbuotojas turi vadinamąjį „bendrovės kultūrinį DNR“. Tai reiškia, kad jis žino bendrovės vertybes, politiką, pažįsta darbuotojus. Tuo tarpu iš kitos bendrovės atėjusiam naujam vadovui kartais būna sunku priprasti prie naujos tvarkos, gamybos bendrovėms būdingos personalo tarpusavio santykių specifikos ir kitų dalykų, dėl kurių neilgai dirbęs jis tiesiog išeina. Bendrovė lieka ant ledo. Vadovu paskiriant žmogų iš jau susiformavusio kolektyvo tokia rizika gerokai sumažėja“, – pastebi verslo konsultacijų ir mokymų bendrovės „Grand Partners“ vyresnysis konsultantas Romanas Gaidukas.
Kita vertus, priimti vadovą „iš šono“ paprastai dar ir kainuoja brangiau nei į vadovo kėdę pasodinti vieną iš esamų darbuotojų. Geras personalo specialistas žino kiekvieno darbuotojo silpnąsias ir stipriąsias vietas, jo sugebėjimus ir ribotumą. Be to, įmonėje jau dirbusiam, tačiau sėkmingu vadovu netapusiam specialistui visuomet galima pasiūlyti grįžti į ankstesnes pareigas. Tuo tarpu priimti vadovauti žmogų iš išorės – tarsi pirkti katę maiše. Į tokio darbuotojo mokymą reikia investuoti, o pamačius, kad tam kolektyvui jis negeba vadovauti, atleisti, mokėti kompensacijas.
„Jei ilgainiui matome, kad naujas vadovas neturi ar neįgyja reikiamų kompetencijų, siūlome jam grįžti į ankstesnes pareigas, arba eiti kitas, jo kompetenciją atitinkančias, pareigas. Žinoma, pasitaiko situacijų, kai pats darbuotojas nebenori žengti žingsnio „atgal“, Tuomet ieškome abiems pusėms tinkamiausio varianto“, – teigia bendrovės „ARVI ir ko“ mokymo ir ugdymo veiklos koordinatorė Virginija Subačiūtė.
„Darbdavys neturi kratytis atsakomybės, jei darbuotojo paskyrimas į aukštesnes pareigas nepasiteisino. Vadinasi, apsiriko ir darbdavys, ir darbuotojas. Situacijos sprendimas yra darbdavio rankose, todėl tokiu atveju geriausiai pasiūlyti darbuotojui darbą kitoje grupės įmonėje, kur jis galėtų realizuoti save ir kurti vertę kompanijai“, – sako „Vičiūnų grupės“ administravimo direktorė Ramunė Bičkauskienė.
Cecho meistras svarbesnis nei vadovas
Tačiau tuo metu, kai personalo specialistai atleidinėja neįtikusį vadovą ir ieško į poziciją tinkančio kandidato, bendrovės gamybos procesai stringa. Ironiška, tačiau administracija kurį laiką gali dirbti ir be trūkstamo specialisto, tačiau gamybos procesai be vadovo ima buksuoti tą pačią dieną.
Kiek gali būti sudėtinga išgyventi žemiausios grandies vadovo praradimą priklauso nuo situacijos, gamybinės veiklos specifikos ir įmonėje įdiegtų sistemų bei tvarkos. Jei įmonėje veikia atitinkamos sistemos, egzistuoja tvarka ir aiškumas, o tuo labiau pamainumo sistema, tokiai įmonei ne taip baisu prarasti nei gamybinės veiklos žemiausio lygio vadovą, nei administracijos darbuotoją. Jei įmonė nepasiruošusi ir su išeinančiu bet kurios srities darbuotoju „išeina“ informacija bei patirtis – tada kyla rimtų problemų.
„Iš bendrovės išėjus žemiausios grandies vadovui prarandama ne tik svarbi grandis vadybos sistemoje, bet ir specifinės žinios, kompetencijos, vertingos profesinės patirtys. Žemesniosios ir vidurinės grandies vadovų ugdymas ir jų išsaugojimas organizacijoje yra gyvybiškai būtinas, nes paprastai konkurencinėje kovoje laimi ne tos kompanijos, kurių įranga pati geriausia, o tos, kurių vadyba yra pažangesnė“, – teigia R.Bičkauskienė.
R.Gaidukas prisimena, kad anksčiau, prireikus padalinio vadovo, iš dviejų įmonėje dirbančių, tačiau pareigoms netinkamų darbininkų būdavo renkamasi mažiau prastas kandidatas. Tuomet su tuo vadovu būdavo vargstama. Šiandien pirmaujančios šalies įmonės vis daugiau dėmesio skiria rezervo vadybai. Potencialūs vadovai iš anksto ugdomi eiti šias pareigas, o atsiradus laisvai vadovo pozicijai į ją skiriami.
Perjungia į vadovo režimą
Atrenkant potencialius lyderius ir ruošiant juos eiti vadovaujančias pareigas svarbu atsižvelgti į tai, kaip greitai jis mokosi ir „kiek jame yra tėvo“, tai yra, atsakomybės už savo darbuotojus, gebėjimo jiems patarti, pamokyti. Vėliau tokie darbuotojai gali tapti naujai paskirtų vadovų mentoriais, galinčiais pasidalinti patirtimi, juos pamokyti, atsakyti į rūpimus klausimus.
Pavyzdžiui, bendrovėje „ARVI ir ko“ veikia mentorystės programa. Į vidines ugdymo iniciatyvas dalintis patirtimi kviečiami karjeros darbuotojai, kai kurie jų įgauna „ARVI ambasadoriaus“ vardą ir grupėje žinomi kaip tam tikros vertybės ar sėkmės atvejo pavyzdys. Tačiau bendrovės atstovės teigimu, svarbu mokymąsi vieniems iš kitų užtikrinti ne tik tai formalizuojant, bet ir tiesiog padedant vieni kitiems.
„Šiuo metu tokią sistemą diegiame gamyboje, kuomet patyrusiam gamybos darbuotojui priskiriami naujokai. Šis mokymo būdas geras tuo, kad mokytojas perduoda mokiniui ne tik teorines žinias, bet ir savo asmeninę patirtį. Be to, nors už šį darbą mokytojui yra mokama papildomai, dažniausiai jie sutinka dalintis patirtimi tiesiog dėl to, kad jiems patinka mokyti kitus“, – pasakoja R.Bičkauskienė.
Visgi baziniai mokymai yra reikalingi praktiškai visiems vadovais tapusiems darbuotojams. Esą darbininko virsmas vadovu vadybiniu požiūriu yra panašus procesas, kuomet jaunas vyras virsta tėvu: gimus vaikui, lyg ir tampama tėvu, bet mąstymas kurį laiką dar nepasikeičia. Paprastai vadovais tapę darbininkai mokosi, kaip skirstyti darbus, bendrauti su komanda, vesti susirinkimus, ką daryti, kai žmonės pažeidžia taisykles.
Pamainos vadovas arba koordinatorius turi labai aiškiai ir konkrečiai nurodyti pamainos darbuotojams, ką ir kaip dirbti, kokie tikslai ir uždaviniai keliami darbuotojams. Jei jis pats nebus savo rankomis “prisilietęs“ prie technologinio proceso ir neturės įgūdžių valdant gamybos procesus, bus labai sunku greitai priimti teisingus sprendimus. Taigi pamainos vadovas turi būti viską išmanantis vadovo ir specialisto hibridas.
Be to, pamainos vadovui ar meistrui, kaip ir bet kokio lygio vadovui, pirmiausiai privalu suvokti, kokią vietą jo skyrius užima visos kompanijos vertės grandinėje, ir kokius grandies organizacinius bei gamybinius gebėjimus įvairiomis priemonėmis galima pastiprinti.
„Kaip bebūtų keista, žemesniosios ir vidurinės grandies vadovui reikia žinoti labai daug. Vadovai bet kokiame organizacijos lygmenyje susiduria su tais pačiais personalo valdymo uždaviniais: sutelkti darbuotojus siekiant bendro tikslo, motyvuoti ir įtraukti juos į sprendimų priėmimus, ugdyti ir skatinti darbuotojus pažinti priežastis, skatinančias vienokią ar kitokią jų elgseną ir panašiai. Negana to, pamainos vadovui reikia išmanyti gamybos valdymą ir organizavimą, turėti supratimą apie kompanijos veiklos ir finansinius rodiklius, turėti bent minimalų supratimą apie kompanijos verslo procesus“, – mano „Vičiūnų grupės“ administravimo direktorė.
Gerbiami vadovai nesikeikia
Ugdant vadovo mąstyseną taip pat reikia atsižvelgti į įmonės vadybos specifiką. Nors darbininko mąstymą transformuodami į vadovo personalo specialistai susiduria su tomis pačiomis problemomis, priėjimas prie skirtingų sektorių įmonių darbuotojų yra skirtingas: pavyzdžiui, naftos gavybos ir perdirbimo bendrovėse galioja griežta hierarchija, kurios privalu paisyti, o skandinaviškose mėsos perdirbimo bendrovėse darbuotojai yra labiau vertinami kaip asmenybės, išklausoma jų nuomonė, atmosfera jose gerokai demokratiškesnė.
„Paprastai gamybinių įmonių cechų, pamainų ar brigadų vadovai susiduria su labai praktinėmis situacijomis. Pavyzdžiui, kaip nerėkti ir nesikeikti prie pavaldinių. Paprastai beveik visi naujai iškepti vadovai sako, kad suvaldyti pavaldinius nekeliant balso ir nesikeikiant neįmanoma, tačiau kai paklausi, ar yra sutikę vadovą, kuris taip nepiktžodžiauja, visi po tokį prisimena. Tada klausi, ar jis buvo gerbiamas, ar darbuotojai jo klausėsi. Pasirodo, kad jis būdavo netgi labai gerbiamas už gebėjimą susitarti. Tuomet atsiranda noras mokytis paprastų bendravimo su darbuotojais paslapčių“, – teigia R.Gaidukas.
Gamybos padalinių vadovai mokosi per praktines situacijas. Skaičiuojama, kad jie paprastai susiduria su 10-15 praktinių situacijų, kuriose privalo išmokti adekvačiai veikti. Pavydžiui, ką daryti, kai darbininkas ateina išgėręs, arba kai be pateisinamos priežasties visai neateina į darbą, nors cechas turi įvykdyti tos dienos normatyvus. Mokantis tokios situacijos paprastai būna inscenizuojamos, o dalyviai analizuoja vieni kitų veiksmus. Taip pat vadovai skatinami darbe išbandyti patarimus, kaip susidoroti su įvairiomis situacijomis, ir pasidalinti įžvalgomis, kaip sekėsi jas spręsti užsiėmimų metu išmoktais principais.
