1. Kaip komandoje sukurti bendradarbiavimo atmosferą ir užtikrinti, kad komandos nariai prisiims atsakomybę už jiems paskirtas užduotis?
Kuriant komandą, verta atsižvelgti į aspektus, kurie padėtų vertinti komandos efektyvumą. Yra trys pagrindiniai komandos sėkmės apibrėžimai, kurie susiję su konkrečia užduotimi, socialiniais santykiais ir pačiu individu, kuris priklauso tam tikrai grupei.
Bendrai priimta, kad sėkminga komanda atlieka savo užduotį ir pasiekia savo tikslus. Ypač, žiūrint iš vadovų perspektyvos, akivaizdžiausias komandos pasiekimų apibrėžimas – tai tiesiog užduoties atlikimas.
Tačiau, atlikdami tam tikrą užduotį, komandos nariai tuo pačiu išvysto tarpusavio santykius, kurie jiems padeda kartu dirbti ir palaikyti komandos dvasią. O dalyvavimas komandoje praturtina kiekvieną individą, nes jis/ji sulaukia aplinkinių paramos, įgyja naujų įgūdžių ar tiesiog už savo įsitraukimą sulaukia atlygio iš kitų organizacijos struktūrų.
Todėl visuomet reikėtų turėti aiškius komandos egzistavimo tikslus ir apibrėžimą, kokio rezultato komanda siekia kartu, turėti bendrus susitarimus tinkamiems darbo procesams užtikrinti ir atsižvelgti į kiekvieno žmogaus asmeninius poreikius dirbant kartu.
Tokiu atveju, sėkmingai dirbanti komanda yra ta, kuri ne tik atlieka jai paskirtą užduotį, bet ir tampa geriau pasirengusi atlikti sekančią užduotį, nes pasiekiamas ne tik rezultatas bet ir suformuojami šilti tarpusavio santykiai. Sutarimą formuoja emociniai santykiai tarp komandos narių, o geras ryšys priklauso nuo tarpusavio supratimo ir pasitikėjimo.
2. Kokie veiksniai skatintų kolegas dirbti komandoje ir paminti savo asmenines ambicijas? Į ką reikia atsižvelgti skiriant grupę tam tikrai veiklai?
Kadangi asmeninės ambicijos yra susijusios su asmeninių poreikių tenkinimu, pavyzdžiui, noru gauti pripažinimą ar nenoru prarasti komforto ir saugumo būsenos, asmenines ambicijas galime pakeisti kitomis ambicijomis.
Tai yra, tenkinti tuos pačius asmeninius poreikius tik kitomis priemonėmis ir būdais. Pavyzdžiui, jei žmogus turi stipriai išreikštą kontrolės poreikį ir nori, kad visi komandos nariai be atvangos pildytų progreso ataskaitas, jo poreikį reiktų tenkinti leidžiant jam moderuoti susirinkimus, duoti pirmumo teisę pasisakyti ir panašiai.
Tuomet labiau tenkindamas šį kontrolės poreikį, žmogus neinvestuoja perdėtai daug energijos tokio poreikio tenkinimui ir tampa labiau atlaidus ataskaitų pildymo atžvilgiu. Arba, jei žmogus itin rūpinasi saugumu ir yra neryžtingas, atidėlioja galutinius sprendimus, reikėtų kurti saugią aplinką, kurioje galėtų priiminėti sprendimus, pavyzdžiui informuoti, kad jis gali klysti, nes tai žmogiška.
Trumpai, patartina visuomet atsižvelgti į kiekvieno žmogaus pagrindinius poreikius, dėl ko konkretus žmogus elgiasi taip, kaip elgiasi, kokius poreikius tenkina.
3. Visuomet komandoje būna silpnasis žmogus. Itin sudėtinga pasidaro, kai tas žmogus pervertina savo galimybes ir imituoja savo pasiekimus. Kokią taktiką patartumėte naudoti su tokiu žmogumi jo komandos nariams?
Imitavimas yra vienas iš manipuliavimo būdų, tačiau nebūtinai tai bus sąmoningas veiksmas. Imitavimas rodo, kad žmogui trūksta kompetencijos atlikti tam tikrus darbus, dėl to jis mėgdžioja kitus ir kitų pasiekimus, taip išnaudodamas komandinę sinergiją “užglaistyti” savo neatliktus darbus.
Kuomet žmogui trūksta tam tikros kompetencijos darbe, paprastai komandoje yra arba atsiranda žmogus (vadovas, komandos moderatorius ir pan.), kuris teikia asmeninį grįžtamąjį ryšį šiam žmogui, taip didindamas jo sąmoningumą, ir susitaria arba dėl kompetencijos tobulinimo gairių arba dėl tinkamos vietos, kurioje šis žmogus gali geriau save realizuoti, pavyzdžiui, aktorystės menas, kur mokėjimas imituoti yra privalumas.
4. Komandoje dirba skirtingi žmonės: tie, kurie jau turi šeimą ir tie, kurie dar ne. Paprastai tiems, kurie yra laisvesni, duodama daugiau užduočių, suprask, jie turi daugiau laiko. Kaip su tokiu požiūriu kovoti?
Visų pirma, patartina nekovoti su požiūriu, nes kova verčia žmones priešintis. Geriau - keisti požiūrį.
Tokiu atveju, geriausia pradėti nuo savęs - pačiam nepriimti tokio požiūrio.
Šiuo atveju dauguma argumentų būtų susieti su laiko planavimo gairėmis, ypač su darbo ir asmeninio laiko planavimu, poreikių tenkinimu, savimotyvacija, tikslų kėlimu, gebėjimu konstruktyviai pasakyti “ne” ir panašiai.
5. Nuo ko kompanijoje, kuri susideda iš kelių bendrovių atstovų, pradedama komunikacija, jei tarp jų istoriškai susiklostė konkurencingi santykiai - kitaip tariant, priešų ieškoma namuose?
Pradėti reiktų nuo bendros pažinties: bendri renginiai, bendras vieningų vertybių aptarimas, bendri mokymai atskiroms funkcinėms komandoms iš skirtingų kompanijų, pavyzdžiui, vadovų komandai, ir panašiai.
Visa komunikacija turėtų padėti didinti bendrą suvokimą, kad konkuravimas tarpusavyje nepadeda siekti bendrų rezultatų, kurti gerų tarpusavio santykių ir tenkinti asmeninių poreikių.
Kadangi konkurencija žmones mobilizuoja, viena iš populiaresnių taktikų Lietuvoje yra “nutolusioms” komandoms rasti bendrą priešą, pavyzdžiui, konkurentas arba didėjantys vidiniai kaštai, kuris suvienytų skirtingus žmones.
6. Kokios šiuolaikinėse bendrovėse taikomos nuobaudos, jei komandos narys neatlieka užduoties? Kur yra riba tarp civilizuotų baudų ir „senovinio“ auklėjimo?
Jei priimsime, kad šiuolaikinės bendrovės yra tos, kurios verslo organizaciniame pasaulyje formuoja tam tikrą normą, keičiant darbuotojų nepageidaujamą elgesį į pageidaujamą, dažniausiai pasireiškiantis veiksnys yra tai, kad nuobaudos yra keičiamos į konstruktyvios kritikos išsakymą, grįžtamąjį ryšį ir ugdantįjį vadovavimą.
Visos jos skirtos darbuotojo sąmoningumui ir organizaciniam nuovokumui didinti, t.y. siekiama, kad darbuotojas pats suprastų ir įsisąmonintų, kaip jo nepageidaujamas elgesys kenkia organizacijai ir tuo pačiu jam pačiam.
Deja, esant mažesniam darbuotojų sąmoningumui, orientacijai tik į asmeninių poreikių tenkinimą, pamirštant organizacijos tikslus ir, nesureikšminant asmeninių santykių vertės, tenka taikyti ir tiesiogines nuobauda - mažinti darbuotojų atlygį ar atsisveikinti su darbuotoju.
Tam tikras kiekvienos organizacijos apibrėžtas ir jai priimtinas darbuotojų sąmoningumo lygis tampa ta riba, kuri apibrėžia, kokia nuobauda yra taikoma konkrečiu atveju.
7. Kaip įsilieti į susistygavusią komandą? Kaip reikėtų pasiruošti prieš pradedant dirbti?
Darna reiškia, kad komanda yra tam tikroje jos vystymosi stadijoje. Kiekviena grupė, kaip ir individas, vystosi ir keičiasi, įgaudama skirtingas formas ir charakteristikas.
Nors grupės gali būti labai skirtingos, tačiau greta skirtumų egzistuoja daugybė panašumų, atspindinčių daugiau ar mažiau universalius grupių vystymosi dėsningumus.
Susibūrus komandai, ji patenka į formavimosi stadiją, kuomet grupės dalyvių dėmesys yra daugiausia nukreiptas į save.
Pagrindiniai klausimai, kylantys dalyviams yra - "Koks aš esu, galiu, turiu būti šioje grupėje?”, “Kiek aš galiu būti saugus, pasitikėti kitais šioje grupėje”, “Kokie yra kiti žmonės šioje grupėje, kuo mes panašūs ir skirtingi?”, “Kokie yra šios grupės darbo principai, normos, tikslai, vertybės?”.
Antroji grupės vystymosi stadija - prieštaravimų, kuomet išryškėja skirtingumai, susiformuoja pastovesni pogrupiai, nariai skirstosi vaidmenimis, dažnesni konfliktai, prieštaravimai, aktyviau ir atviriau išreiškiami skirtumai, agresija (ginčijamasi, prieštaraujama), pervertinamos, bandomos keisti grupės darbo normos, vertybės, principai ir kita.
Pasireiškia didesnis nei kitose stadijose grupės narių pasitraukimas iš grupės, lyderio “testavimas”, dažnai keliamai nepamatuoti, nerealūs tikslai, neretai informacija slepiama norint panaudoti ją vėliau, sustiprinti asmeninę galią, dažnai diskutuojama, kiek galima būti atviru grupėje.
Trečioji grupės vystymosi stadija - pusiausvyros, kuomet atsiranda labiausiai priimtini darbo ir bendravimo būdai, normos, santykiai tarp grupės narių tampa atviresni, šiltesni, grupėje daugiau emocinės šilumos, sustiprėjęs bendrumo jausmas ir didesnis grupės narių pasitikėjimas savimi ir kitais.
Ketvirtoji ir paskutinė - veikimo stadija, kurioje pasireiškia atviras, stiprus, nuoširdus kontaktas tarp grupės narių ir su gr. lyderiu; parama, tolerancija, natūralus skirtumų ir rizikos priėmimas, dalinimasis patirtimi, pastovaus grįžtamojo ryšio suteikimas ir konstruktyvus kritikos priėmimas, mokymasis iš bendrų klaidų ir kiti konstruktyvaus bendravimo bruožai.
Įdomu tai, kad kai nors vienas papildomas, naujas narys atsiranda komandoje, visa komanda grįžta į pirmąją vystymosi stadiją - formavimosi, ir ten bei kitose stadijose užtrunka tiek, koks yra naujai įsiliejusio žmogaus sąmoningumo lygis. Tad pagrindiai “namų darbai” naujam nariui yra atsakyti į klausimus, kurie pasireiškia pirmoje vystymosi stadijoje, didinti bendravimo įgūdžius, kurie padėtų greičiau išgyventi prieštaravimų stadiją ir skatintų judėti link veikimo ir konstruktyvaus darbo kartu.
8. Ką daryti, jei vienos komandos nariai sužino, kad jų atlyginimai skirtingi? Gal reikia surengti atskirą susirinkimą tuo klausimu ir paaiškinti, kokie vertinimo kriterijai?
Atlygio klausimas paprastai turėtų būti apsvarstytas iškėlus komandos tikslus, t.y. prieš pradedant siekti bendro rezultato. Jei to nebuvo atlikta, verta skatinti atvirumą ir kurti saugią aplinką, kurioje komandos nariai patys pasidalintų žiniomis apie savo atlygį ir svarstytų kartu ar tai yra teisinga.
Jei atlygio klausimas yra tiesiogiai nepriklausomas nuo komandos narių, t.y. jie patys ar komandos lyderis to negali apibrėžti, būtina organizuoti bendrą susirinkimą, kuriame būtų galima pasidalinti atsakymais į rūpimus klausimus, susijusius su atlygiu už bendrą darbą kartu. Atminkite, atvirumas skatina atvirumą ir norą dalintis.
9. Kiekviename organizacijos skyriuje arba komandoje atsiranda neoficialus lyderis, kuris sugeba užgožti oficialių. Ar tokia situacija yra grėsminga? Kaip ją spręsti?
Ar tai yra kenksminga, priklauso nuo to, kokie yra naujojo lyderio veiksmai. Jei jis konkuruoja su oficialiai skirtu komandos vadovu, tuomet tai kenkia ne tik komandai, bet ir visai organizacijai, nes atsiradus papildomiems tikslams, pavyzdžiui, parodyti savo galią, reikšmę, šalia oficialiai paskelbtų ir siektinų tikslų, komandos sutelktumas mažėja.
Paprastai, komandos nariai priima tą lyderį, kuris kuria šiltus tarpasmeninius santykius, tad tokiu atveju jų pozityvus dėmesys bus nukreiptas į tą, kuris ne ignoruos susiklosčiusios situacijos, bet skatins atvirai ir adekvačiai išreikšti nepasitenkinimą, padės konstruktyviai spręsti dilemas ir konfliktus tarp grupės narių, didins narių suvokimą apie normas, procesus egzistuojančius grupėje bei grupės nariai prisideda prie jų formavimo, neignoruos kylančio ar kilusio konflikto tarp lyderio ir grupės narių ar nario bei nepriims to asmeniškai.
10. Kokius veiksmus reikia atlikti, jei kolektyvas konfliktuoja – kaip turi atrodyti “antikrizinis” planas?
Pyktis yra itin stipri emocija, kuri pasireiškia, kai trukdoma tenkinti svarbų poreikį, atsiranda itin didelis noras kažką gauti arba baimė kažko netekti.
Kuomet žmogus patiria itin stiprias emocijas - pyktį, baimę ir panašiai, galima daryti išvadą, kad šiam žmogui kažkas yra be galo svarbu. Pavyzdžiui, mes pykstame, kai mums sumažinamas atlygis, nes tai sužadina saugumo poreikio netenkinimą.
Kadangi pyktis yra tam tikra organizmo “cheminė reakcija”, kuomet organizmo savijautai didelę įtaką daro adrenalinas, kuris sumažiną gebėjimą racionaliai mąstyti ir priimti racionalius sprendimus, pirmasis žingsnis yra sumažinti emocinį susijaudinimą, su tikslu grąžinti žmogų į racionalią būseną, kad pastarasis galėtų priiminėti sprendimus (kitaip nėra su kuo tartis!).
Dažniausiai pasirenkamos dvi emocinio susijaudinimo mažinimo taktikos. Pirmoji - išlaikyti “pauzę”, vidutiniškai 15-20 min., kol adrenalino kiekis kraujyje sumažės. Tokiu atveju labai vertingas yra empatijos įgūdis, kuomet nuoširdžiai domimasi, kas yra svarbu piktam žmogui, nepaisant jo neadekvačių veiksmų ir pakelto balso tono.
Antroji - pokalbį valdyti atvirais klausimais, kas skatina žmogų “persijungti” į racionalų mąstymą. Pastebėkite, juk policininkui jus sustabdžius, jis dažniausiai pradės nuo klausimo “ar žinote, dėl ko jus sustabdėme?” arba “kur skubate?” ir pan.
Kuomet atsiranda galimybė pasireikšti racionaliam mąstymui, galima pradėti bendrai spręsti, kaip pagerinti esamą situaciją.
Jokiu būdų neskatinkite naujo pykčio proveržio kaltinimais, labiau ieškokite apjungiančių temų, pvz., “esame komanda”, arba, esant ekspresyviai reiškiamam nepasitenkinimui ir ginčui, verta apibendrinti, kas mus šiuo metu vienija yra tai, kad mes vienas kito negirdime, prisiimti asmeninę atsakomybę už sprendimo suradimą, nes jūs esate kita to paties medalio pusė.
Verta susitarti dėl grįžtamojo ryšio vienas kitam išsakymo, kartais įtraukiant neutralų žmogų, kuris moderuotų grįžtamojo ryšio sesiją, apjungdamas diskutuojamus klausimus, pakartodamas susitarimus, valdydamas pokalbio eigą, kuri vestų prie susitarimų, kurie užtikrintų efektyvų darbo procesą ir tuo pačiu tenkintų kiekvieno asmeninius poreikius.
