„Konkuruojame su pasaulinėmis bendrovėmis, todėl gamybos ir valdymo efektyvumo didinimas yra kasdieninis mūsų darbas. Konkurencingumo didinimui naudojame ir „LEAN“ metodus, – pasakoja „Kitron“ „LEAN“ ir Kokybės vadovas Vytis Varnavičius. – Naujausias mūsų „LEAN“ įrankis – bendrovės kasdienės veiklos valdymo sistema. Ji mums reiškia naują efektyvumo lygį, kai visi rodikliai įmonės padaliniuose tikslingai nukreipiami į bendrovės strateginius tikslus ir sujungiami horizontaliai, tarp skyrių, kad, siekiant tikslų, komunikacija ir kliūčių sprendimas vienodai vyktų visuose skyriuose“.
Apie tai, kaip pasiekti, kad daugiau nei 600 bendrovės darbuotojų – nuo žemiausios iki aukščiausios grandies – suprastų bendrus tikslus, savo darbo svarbą ir įtaką visam bendrovės gyvavimui ir apie tai, kaip darbuotojams deleguoti procesų gerinimą ir problemų sprendimą, kalbamės su V. Varnavičiumi ir „Kitron“ Personalo vadove Aušra Antanavičiene.
– 2015 metais bendrovėje pagal „LEAN“ standartus buvo įvesta kasdienės veiklos valdymo sistema bei iš naujo sukoordinuota visų lygių bendrovės susirinkimų schema. Kodėl tam skyrėte tiek daug jėgų ir dėmesio?
– Kasdienės veiklos valdymas yra ta grandis, kuri gali padaryti labai didelį pokytį įmonėje. Kaip personalo valdymo žmogus, ėmiau pastebėti bendarbiavimo įmonėje ir darbuotojų įtraukimo į problemų sprendimus spragas. Pavyzdžiui, būdavo, kad aukščiausio, vadovų, lygio susirinkime kalbama apie kliūtis ir veiksmus, kurie pirmo, operatorių, lygio kartais nepasiekdavo.
Todėl mes, 4 padalinių vadovai, 2015 m. pradėjome dalyvauti kasdienės veiklos valdymo sistemoje visoje organizacijoje. Tapome vidiniais treneriais, kurie stebime visus rytinius susirinkimus visuose 4-iuose lygiuose pagal grafiką.
Po susirinkimo skyriaus vadovui suteikiame grįžtamąjį ryšį ir, naudodami koučingo ir mentorystės metodus, užduodame klausimus vadovui, kurie leidžia jam pačiam įsivardinti, kurie rodikliai duoda komandai naudos, kurie ne, kokie veiksmai yra „vėluojantys“ ir ar jam reikalinga „LEAN“ skyriaus pagalba nustatant problemų priežastis.
Pasitaiko, kad metiniai skyriaus tikslai niekaip neatsispindi kasdieniuose rodikliuose. Tai reikia išspręsti, kad žmonės galėtų aiškiai matyti jų kasdienio darbo ir įmonės ilgalaikių tikslų sąsajas.
– Kaip pamatuoti „LEAN“ kasdienės veiklos valdymo duodamą naudą?
– Be jokios abejonės, ilgalaike prasme, kasdienės veiklos valdymas teigiamai įtakoja įmonės efektyvumą, apyvartą, pelningumą, bet pamatuoti tai konkrečiai nėra paprasta. „LEAN“ nėra vien gamybos valdymo sistema – tai yra organizacijos kultūra, grįsta atskaitomybe ir pasitikėjimu tarp darbuotojų ir vadovų. Esant pasitikėjimui ir bendradarbiavimui tiek vertikaliai, tiek horizontaliai, greičiau sprendžiamos problemos, nes sprendimai priimami ten, kur kyla kliūtys. Vadovybei eskaluojami tik kituose lygiuose neišsprendžiami klausimai.
Kasdieniniai susirinkimai visuose lygiuose leidžia bendrovės vadovams kasdien 10 val. ryto matyti realią situaciją įmonėje. Galėčiau įvardinti, kad kasdienės veiklos disciplina yra didžiulis laimėjimas kiekvienam „Kitron“ vadovui, bet tobulėti dar mums visiems tikrai yra kur.
– Vadovo akimis, kaip „LEAN“ suderinamas su kitomis procesus efektyvinančiomis sistemomis? – Nuo pat pradžių, kai pradėjome praktikuoti „LEAN“, mes natūraliai susiejome šią sistemą su Kokybe. „LEAN“ ir kokybės sistema sąveikauja taip: kokybės vadybos sistema – tai veiklos procesai, o „LEAN“ dirba su šiais procesais, kad jie būtų atliekami efektyviai, taupiai, būtų šalinamos vertės nekuriančios veiklos, eliminuojamos klaidų galimybės.
Taigi, iš esmės „LEAN“ ir Kokybė yra vienas junginys. O kaip su visu tuo tvarkytis yra jau įmonės vidinių resursų klausimas. Man, kaip vadovui, suderinti „LEAN“ ir Kokybės gerinimo klausimus nėra problema, nes turiu puikią komandą ir darbus pasiskirstome.
– Kaip į kasdienės veiklos valdymą įtraukiate darbuotojus?
– Naudodamiesi kasdienės veiklos valdymu, gamybos ir administracijos darbuotojai su „LEAN“ procesais susiduria kasdien. To pavyzdžiu gali būti švara ir tvarka pagal 5S metodą, nes tai yra darbo dalis, kuri padeda siekti efektyvumo. Kita „LEAN“ veikla – gamybos ir valdymo procesų tobulinimai. Darbuotojai su jais taip pat susiduria kasdien, nes visada yra tobulintinų procesų ir problemų, kurias reikia išspręsti visam laikui, o ne tik tam kartui.
Todėl mes, treneriai, su darbuotojais apie tai kalbamės ir mokomės. Bent kartą per savaitę kiekvienas iš trenerių stengiamės dalyvauti pasirinkto skyriaus susirinkime, o po jo kalbamės su to skyriaus vadovu.
Tam, kad kuo daugiau darbuotojų įsitrauktų į „LEAN“ procesus, įvairių grandžių darbuotojams deleguojame ir vidinio audito funkciją. Nuo šiol auditus daro ne tik mano komanda, bet jau įsitraukė daug skirtingų žmonių visoje organizacijoje: nuo meistrų, barų vadovų gamyboje iki darbuotojų administracijoje ir įmonės vadovybės.
Stengiamės pastebėti ir individualiai bei viešai pagirti rodančius iniciatyvą. Ir tai nėra taip paprasta ir lengva, kaip gali pasirodyti, nes vadovams reikia išsiugdyti įprotį – pagirti. Ypač viešai. O išsiugdyti įprotį būtent ir nėra lengva. Pamėginkite save pripratinti kasdien ryte mankštintis. Ne visiems tai pasirodys lengva.
Kasdienės veiklos valdymo standartą praktikuojame, palyginus, neseniai, tad greitų rezultatų būtų naivu tikėtis. Tačiau aš tikiu ilgalaike nauda to, ką mes darome. Svarbu nesustoti ir nenuleisti rankų. Kultūra nepasikeičia per metus ar tris. Ji keičiasi nuolat.
