– Įmonių grupė „Avia Solutions Group“ turi solidžios darbo patirties tiek Rytų, tiek Vakarų rinkose. Ar šiais laikais egzistuoja universali verslo kultūra pasaulyje?
– Verslo kultūra skirtingose pasaulio šalyse skiriasi iš esmės. Dažnai skirtumai pastebimi net ne tarp skirtingų pasaulio šalių, o tarp regionų ar valstybės apskričių. Todėl labai svarbu prieš pradedant verslą bet kurioje šalyje įsigilinti ir suprasti vietos ypatumus. Ne veltui apie tai parašyta šimtai knygų, o universitetuose dėstomos atskiros disciplinos, orientuotos į skirtingų kultūrų verslo skirtumų analizę ir ypatumų apžvalgą. Nepaisant visų skirtumų, lietuviškose ir tarptautinėse verslo organizacijose dirbdamas daugiau negu 20 metų galiu pasakyti, kad visgi egzistuoja bendrosios taisyklės, kurios bet kokiu atveju pagelbės plečiant verslą. Žodžio laikymasis, pagarba, ilgalaikių verslo santykių puoselėjimas – tai tik pora „auksinių“ elgesio normų, kurios padeda išlaikyti reputaciją ir abipusį pasitikėjimą.
– Baltijos šalyse beveik visi aviacijos specialistai savo CV turi ir patirties jūsų įmonių grupėje įrašą. Esate stambus darbdavys, aviacijos rinkos lyderis ir nuolat plečiate savo komandas užsienyje. Kaip skiriasi darbuotojo ir darbdavio santykis rytietiškose ir vakarietiškose rinkose?
– Darbo kultūra moderniame pasaulyje persipynusi, tad galime kalbėti tik apie bendrąsias tendencijas. Rytuose yra puikiai „vakarietiškai“ funkcionuojančių įmonių taip pat kaip ir Vakaruose galima rasti „rytietiško“ tipo valdymo struktūrų ir tuo paremtų santykių. Kalbant bendrai, Vakaruose didžioji dalis darbuotojų dirba pagal labai aiškiai apibrėžtas funkcijas, atsakomybes ir atskaitomybės schemas. Funkciniai vadovai turi aiškius veiklos horizontus ir dažnai patys gali priimti sprendimus jų ribose. Tuo tarpu Rytuose dažniausiai sprendimai priimami „kolektyviniu būdu“. Tai įdomus ir reikalaujantis laiko priprasti fenomenas. Pamenu pirmąsias savo verslo keliones į Aziją: į susitikimus atvykdavo dvigubai ar net trigubai gausesnės klientų ar partnerių delegacijos, mat priimant net funkcinio lygio sprendimus turi dalyvauti visi aukštesnio lygio vadovai. Tai neįprasta praktika Vakaruose, natūralu, kad čia kur kas daugiau demokratijos, darbuotojai gali imtis iniciatyvos, reikšti savo nuomonę, siūlyti, aktyviai dalyvauti įmonės veikloje ir sprendimų priėmimo procese. Tuo tarpu vykdant projektus Rytuose supratome, kad ten geras darbuotojas yra tas, kuris stengiasi vykdyti jam pavestas funkcijas, per daug „nesireiškia“ ir nekelia klausimų.
Vienas išskirtinumų dirbant su Rytų rinka man buvo vietinių laiko sąvokos supratimas. Azijoje sutariami rezultato pristatymo terminai gerokai prasilenkia su realybe, darbai vėluoja, o darbuotojai dažnai nejaučia už tai atsakomybės. Ir nors apie tai žinai iš anksto ir morališkai ruošiesi, vis tiek sunku su tuo taikytis. Kyla noras nuolat priminti apie laiku atliktų darbų svarbą. Norint užtikrinti darbų kokybę ir rezultatų pristatymo terminus Azijoje reikia skirti nemažai laiko sistemingai užduoties vykdymo kontrolei.
Kita esminė mūsų verslo plėtros pamoka buvo steigiant padalinius užsienyje. Pirmiausia bandėme dirbti su vietiniais, bet ilgainiui supratome, kad prarandame daug brangių išteklių (ypač laiko) bandydami paaiškinti, ko siekiame ir laukdami mūsų lūkesčius patenkinančių rezultatų. Tuomet nusprendėme užjūrin siųsti tautiečius. Tai buvo vienas geriausių sprendimų, kuris akivaizdžiai palengvino mūsų plėtrą tiek Rytuose, tiek Vakaruose. Būtent todėl šiuo metu nemažai mūsų komandos narių dirba Indonezijoje, Tailande, Kinijoje ar Rusijoje, kur vadovauja pardavimų, inžinierių komandoms ar įmonei šalyje.
– Dažnai įsivaizduojame, kad darbuotojui svarbu vien reguliarus, jį tenkinančio dydžio atlyginimas. Tačiau ar to iš tiesų pakanka? Kiek sėkmingam verslui svarbus įmonės mikroklimatas, darbuotojų tarpusavio santykiai, įvairios team-building'o praktikos?
– Sėkmingam verslui reikalinga puikių žmonių komanda, o geriausius darbuotojus pavyksta išlaikyti tik tada, kai sukuriamos patogios, skatinančios inovacijas, neformalų bendravimą ir jaukią atmosferą darbo sąlygos. Atlyginimas yra svarbu, tačiau pastaruoju metu darbo atmosfera tampa beveik tokiu pat esminiu kriterijumi priimant karjeros sprendimus. Kadangi pagrindinis įmonės klimato kūrėjas yra vadovas, ypatingą dėmesį skiriame geriausių vadovų atrankai. Mūsų Grupę sudaro per 20 įmonių, užsiimančių įvairiomis aviacijos rinkos segmentų veiklomis, todėl bendrovės viduje turime greitai augančių talentų, kurie ilgainiui tampa geriausi kandidatai aukščiausio lygio pozicijoms užimti.
Mūsų augimas buvo įspūdingas: nuo poros šimtų iki kelių tūkstančių darbuotojų per 7 metus. Per tą laiką supratome, kad team-building‘o veiklos veiksmingos tik iki tam tikro skaičiaus žmonių ir kad dar svarbiau yra po tokio tipo veiklų užtikrinti žmonių tarpusavio bendravimo tęstinumą. Todėl po kiekvienų mokymų ar team-building‘o veiklų suteikiame galimybę darbuotojams iš skirtingų departamentų dalyvauti įvairiose įmonių procesų tobulinimo grupėse, organizuoti bendrus pristatymus ar vystyti naujus projektus. Tai padeda kolegoms iš skirtingų skyrių ne tik labiau susibendrauti, bet kartu ir daug efektyviau imtis naujų darbų su kur kas įvairesnėmis komandomis. Tik šitai ilgainiui sukuria vertę darbuotojams ir įmonei.
– Kur pasiekiami geresni rezultatai: tose šalyse, kur įprasta aiški hierarchija ir griežtai dalykiniai darbuotojų ir vadovų santykiai ar priešingai – ten, kur vyrauja demokratiškesnė organizacijos kultūra?
– Šiuo atveju išskirti sunku. Geriausi rezultatai pasiekiami tada, kai pavyksta atrasti tinkamą būdą dirbti skirtingose rinkose su įvairiais, kartais skirtingų kultūrų žmonėmis. Jeigu pavyksta perprasti jų mentalitetą, mąstymo kultūrą, sukurti tinkamą mikroklimatą, sudėlioti procesus, kurie atitinka mąstymo ypatumus, tuomet pavyksta sukurti ir komandos sinergiją. Būtent tai ir yra tiesiausias kelias į geriausius rezultatus. Tarkime, Didžiojoje Britanijoje mums geriau suveikė liberalesnės struktūros ir neformalesnė kultūra. O, pavyzdžiui, Indonezijoje griežta hierarchija ir konservatyvus bendravimas yra per daug stipriai įsišaknijęs socialinis reiškinys, todėl ir darbo aplinkoje yra neatsiejamas. Nepriklausomai nuo tipo, rezultatas abejais atvejais gali būti toks pats geras, svarbu atrasti tinkamą versiją vietinei komandai.
– Kokius niuansus Rytų rinkos naujokams patartumėte išanalizuoti ir į ką atkreipti dėmesį?
– Šiuolaikiniame informacijos sraute tikrai galima rasti labai daug informacijos apie verslo vystymą skirtingose šalyse, todėl pirmas patarimas būtų nepagailėti laiko ir išanalizuoti kuo daugiau prieinamos informacijos. Mūsų patirtis rodo, kad norint per trumpiausią įmanomą laiką pasiekti trokštamus rezultatus efektyviausia taktika yra siųsti savo komandos narius svetur. Kai norima greitai vystyti veiklas kitose rinkose, profesionalų, kurie sukaupė patirtį dirbdami Lietuvoje, ekspertizė yra itin galingas įrankis. Tik svarbu nepersistengti: neprimetinėti ir neperkėlinėti bendravimo, procesų, įmonės vidaus kultūros iš Lietuvos į, tarkime, Rytus. Gerųjų patirčių pasidalijimas ir tam tikras perdavimas vykti turi, tačiau su racionaliu supratimu ir atvirumu adaptacijoms. Reikia kurti vietinę organizaciją su vietiniais ypatumais, kultūra ir procesais.
– Jūsų versle ypač svarbus yra saugumo klausimas, nes viena klaida gali kainuoti labai daug. Ar „saugumas“ yra vienodai suprantamas Rytuose ir Vakaruose, ar užtikrinant jį tenka susidurti su įvairiomis kultūrinių skirtumų nulemtomis interpretacijomis?
– Aviacija turbūt yra viena iš nedaugelio sričių, kurioje be išimties visiems rinkos žaidėjams galioja saugumo standartai. Tarptautinė civilinės aviacijos organizacija (ICAO), Europos Aviacijos Saugumo Organizacija (EASA) ir kitos organizacijos nustato itin aukštus kokybės reikalavimus, galiojančius visame pasaulyje. Todėl dirbant aviacijoje saugumas ir griežtų standartų laikymasis yra vienodai suvokiamos sąvokos tiek Vakaruose, tiek Rytuose. Svarbu pabrėžti, kad tarptautinės reguliacinės organizacijos nustato bendruosius principus, tačiau nacionaliniame lygmenyje valstybės turi teisę modifikuoti tam tikrus nutarimus ir griežtinti reikalavimus. Tačiau šitai yra nulemta ne kultūrinių skirtumų, o atskirų valstybių noro ir galimybių užtikrinti aviacijos rinkos dalyvių kontrolę. Todėl mums vykdant veiklas skirtingose šalyse tenka adaptuoti gamybos ir kokybės užtikrinimo procesus pagal atskirų šalių reikalavimus. Mes Azijoje būtent dėl to ir esame gerbiami, kad ateiname į rinką su ilgamete patirtimi ir europietiškų standartų požiūriu, kurį maksimaliai adaptuojame ir taikome svetur. Rytuose esame laukiami ir kviečiami dalintis patirtimi su vietinėmis įmonėmis. Bet kokiu atveju tiek administracija, tiek techniniai darbuotojai nepriklausomai nuo darbo vietos geografijos tikrai supranta saugumo ir kokybiškai atlikto darbo svarbą, tad kultūriniai skirtumai nėra problema.
